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张满志.6S+C管理

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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市场究竟是谁的?  

2014-03-20 08:45:49|  分类: 营销的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       潘文富 原创  在厂商合作过程中,各种纠纷矛盾是层出不穷的,轻则互相抱怨,重则一拍两散,各自寻找新的合作伙伴,重组之后便展开针对性的攻击。
这些纠纷矛盾的背后,必然是有原因的,也许是双方所在的角度立场不同,也许是利益纠葛,也许是互相理解不对称,这些方面已经有很多的分析了,在此不再赘述,不过,还有个原因倒是很少有提起,就是市场所有权的归属问题。
厂家找某地的经销商合作,共同经营某个区域的市场,那么这块市场的所有权究竟是属于谁的?是厂家的?还是经销商的?市场的所有权,也就决定了在双方的合作中,谁来主导谁来配合,毕竟,商业合作,没有完全意义上的平等合作,有主次是必然的。
那么,市场究竟是谁的?这个没有客观的定论,不过,厂家和经销商往往都认为市场是属于自己的,自己是市场的管理者,有指挥权,各类纠纷矛盾,往往也出自于此。
厂家认为:
产品是自己的,品牌是自己的,厂家在行业里也有多年的经营历史,甚至还有一定的行业地位,对于全国市场,有较为深入的洞察和了解,甚至还能在一定程度上影响和掌控市场,在市场经营方面,有较为系统的研究和整体规划,甚至,这个些市场贵哈还能细致分解到每一块市场,别说某块区域市场,就是全国市场,也是在厂家的整体规划与运控之下。
对于经销商,尤其是对于经销商所在的当地市场,厂家认为是在自己的整体规划范畴内(全国市场都是自己的,更别说某块区域市场了),早就做好了相关设计规划,有些厂家还进行了针对性市场调查和市场设计,根据市场规划选择了特定的经销商,授权许可某经销商在当地经销自己的产品,甚至还有经销商是主动找到厂家,主动争取经销权的,也就是经销商加入到自己的队伍中来,自然就是小弟或是下级了。
在市场的实质运作阶段,厂家也做了很多实质的工作,例如派驻人员,策划组织各类市场活动,投入各类资源,支付各类费用等等。在经销商的自身能力水平上,大多数厂家认为经销商的积极意识,思维拓展能力,创新能力,运作水平,尤其是内部业务团队管理水平上是存在较多问题的,与厂家完全不在一个层级上,所以,经销商最好别抬杠了,听我厂家的,我们厂家的能力更强更全面,经销商做好各类配合工作就好。
并且,在绝大多数市场,厂家在当地合作经销商的选择上都是有余地的,也就是在当地还有其他可选对象,放给某个经销商来做,就等于给这个经销商机会了,若是不听话不配合,完全可以采取更换措施的。
总而言之,对厂家来说,全国市场就是是全国一盘棋,某个经销商或是某块市场,不过是其中的一个个棋子罢了,
经销商可不这么认为的:
经销商大多数是本地人做本地生意,在当地有着多年的生活及生意历史,多年前开始创业,一点点开始建立与各类下游客户的关系,经过多年的经营,建立了较为完整的销售网络,积累了良好的客情关系,具备了一定的当地市场地位,树立了老板及公司的良好信誉口碑。也充分熟悉了当地市场及客户的特性,甚至还引导了某个品类或是某个品牌的产品进入当地市场,或是推动了某个消费习惯在当地市场的形成。
所以,当地这个市场,就是与经销商公司一起发展并成长起来的,经销商深度的参与其中,融为一体,所以,经销商理所当然的认为,这个当地市场,是我经销商这么多年一点点做起来的,自然是属于我的,是我在经营,是我在管理。并且,当地市场的许多特性我是最清楚的,我作出的规划和策略,才是最适合当地市场的。
对于厂家的合作,除了那些及其牛叉的产品和品牌之外,普通产品,还得要靠我经销商在当地市场来运营,毕竟,我更熟悉当地市场,再者说了,许多下游客户也是看着我的面子,才会进货出样的,再退一步来说,这些产品也是我经销商花钱从厂家进回来的,货物的所有权是我的,我想在当地市场怎么卖,当然是我说了算。你厂家得要支持我,各类资源得要多投入些,这样才能促进我有更大的进货量。
同时,绝大多数的商品都有可替代性,某类产品的厂家也很多的,我经销商是有选择权的,若是当前这个合作厂家玩不下去,那我就换个厂家,也没什么大不了,再着说了,在合作期间,我不接纳类似厂家的产品,就已经是给你厂家很大的面子了。
现在的情况是,厂家也不清楚我当地市场的特殊性,自己想当然的做出来的市场规划,与我当地市场不接地气,操作过于繁琐,见效期也较长,再派几个能力素质也不怎样的小业务员来,即不懂生意也不懂做人,在我的地盘上瞎指挥一气,就想让我听他们的安排指挥?做梦!我在做生意的时候,这几个小孩还在穿开裆裤呢。
双方的底气都很足,都认为自己是对的,都认为自己是主导者,对方是配合者,都认为这市场的所有权在自己手里,对方应该积极配合自己的工作,所以在厂商合作的过程中,各类矛盾纠纷不断。
在这个问题上,笔者的看法是遵循经销商的观点,当地市场的所有权应该明确在经销商手里,厂家更多应该是配合的角色。这是因为:
一、中国市场的地区差异
出于经济水平,文化,风俗,消费特性等方面的差异,各地市场的差异化其实非常大,真正意义上的全国通用市场方案几乎是不可能的,绝大多数厂家也没有能力为每块市场单独设计市场规划。不然把市场的规划权交给更加熟悉当地市场的经销商,当然了,若是经销商不擅长此道,厂家可给与一些技术层面的帮助和建议,及参考模板之类。
二、厂商的根本分工
厂家的根本就是产品生产,经销商的根本就是销售产品,没有足够的能力,团队,体系的话,厂家最好别越俎代庖。
三、产品不是自动卖出去的
你厂家的产品再好,品牌再大,这产品也不会自动卖出去,还得需要经销商大量的地面工作,在当前,渠道力的实际作用远超过产品力和品牌力。渠道力掌握在经销商手里,所以,别抬杠,服务好经销商是应该的,等你的产品有着巨大的品牌拉力再说。
四、厂家给经销商带来的利益
产品经销利益是次要的,通过产品在当地的推广和经销,帮助经销商健全网络,增加网点,强化客情,打击竞争对手,提升经销商公司的口碑信誉,这才是第一的。
五、争取经销商的信任和认可,后期再提出自己的观点
作为厂家,在没有足够能力来搞定经销商的前提下,干脆就老实一点,先以经销商为主导,以遵循经销商的市场规划和策略为主,做好配合工作,在力所能及的范畴内,提供一些资源和支持,并做好分配给自己的本职工作,在获得经销商信任和认可的情况下,逐渐提出一些建设性的更好策略,争取经销商的接受,及逐渐培养经销商在此方面的高度信任乃至依赖。转自价值中国网

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