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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

日志

 
 
关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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用互联网技术解决复杂的管理问题  

2013-08-27 08:06:09|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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面向复杂性管理 推动企业管理变革
姜奇平 原创    

  互联网时代最突出的特征可以概括为复杂环境变化;复杂性管理的本质,是以复杂性组织,变革机械性组织,以适应复杂环境变化,驾驭复杂环境变化。
  互联网时代我国企业管理变革需要明确方向。从传统工业化时代进入到互联网时代,生产力变革要求有相应的企业管理变革与之适应。管理变革的总的方向,应是从简单性管理,向复杂性管理转变。互联网时代最突出的特征可以概括为复杂环境变化;复杂性管理的本质,是以复杂性组织,变革机械性组织,以适应复杂环境变化,驾驭复杂环境变化。



  如果说,以美国泰勒制为代表的管理1.0,是以简单组织适应简单环境;以日本丰田制为代表的管理2.0,是以简单组织适应和驾驭复杂环境;以中国海尔经验为代表的管理3.0,就是以复杂组织适应和驾驭复杂环境。“人单合一双赢”是管理3.0的核心:人单合一体现了复杂性管理适应性的一面,意在实现价值;双赢体现了复杂性管理能动性的一面,意在创造价值。
  面向复杂性管理,总结新的管理模式,推动企业管理变革,具有现实意义和历史意义。当前现实意义在于搞活企业,通过总结提炼中国的管理理论,推动我国企业摆脱机械僵化状态,灵活响应快速多变的市场。历史意义在于从管理角度回答中国为什么成功,通过总结提炼管理的中国理论,为丰富21世纪的世界管理宝库做出中国贡献。
  充分认识和把握
  企业管理变革的时代特征和方向
  互联网时代是21世纪的时代特征。尽管我们可以从互联网带来的诸多细节变化上,总结时代特征,但对管理变革来说,最主要的是把握“变革”这两个字的内涵特征,变革意味着范式的变化,而不光是细节的变化。将所有细节过滤掉,管理上根本的范式变化,是简单性范式变成了复杂性范式。
  与一般口语意义上的简单、复杂不同。复杂性理论所说的简单,对应的是机械性;复杂对应的是生物性。因此,管理的复杂性范式,不在于管理工作复杂不复杂这种外在特征,而在于管理是否以做活(又称做优)为内涵。比如,自组织是复杂性范式的内在特征,是使组织机体灵活的内因;机械性的管理再复杂,由于不具有自组织特征,是不灵活的,因此不能称为复杂性管理,顶多可算作复杂的简单性管理。在面对环境变化时,自下而上形成秩序的复杂性管理长于应变,而自上而下形成秩序的简单性管理更适合环境稳定不变。
  1、对管理变革的环境挑战的认识
  环境变化是管理变化的动因。当前企业管理所面对的环境变化中,什么是互联网时代的标志呢?环境的复杂化,也就是简单性市场变为复杂性市场,可以作为根本的一条,其它时代特征都是派生的。以往总结管理经验,也常提到市场环境多变,环境的复杂化虽然也具有市场多变的特征,但复杂性市场是指这样一种特殊的多变:市场呈现非线性的、混沌的变化,因需求个性化、多样化而带来的市场不确定和风险,由分布式网络带来的订单的离散化,由需求升级带来的体验化??。区别在于,这是一种与生产方式转变同步的市场性质的质变,以往的市场变化,万变不离单一品种大规模生产的总套路(如传统“中国制造”);互联网时代的市场,开始围绕小批量多品种而变。
  当前提出互联网时代的管理变革,不是为变革而变革,而是因为环境发生了质变。以往的管理经验,更适用于适应简单性市场的变化,而不适于如今的复杂性市场的变化。管理变革针对的是新的挑战。
  2、对管理变革的应战方式的认识
  管理1.0和2.0,都是在传统机械观指导下,对市场挑战的管理反应。其中,管理1.0应战的对象是简单性市场。核心的管理理念,是降低管理复杂性,以简化、机械的管理,面对一成不变的市场。我国上世纪80年代兴起的科学管理,主要是这样的管理。它适合短缺经济时代大批量生产的市场条件。管理2.0应战的对象是复杂性市场的变化。我们上世纪90年代以来流行的丰田精益制造,就是这样的管理经验。响应的是需求多样化、差异化的挑战。丰田经验面对的已不再是单一品种大规模生产,而是多样化、差异化的市场,但其指导思想,仍然是以简单对付复杂(而不同于复杂性管理的“以复杂对付复杂”)。带来的问题就是成本随复杂性提高而提高,无力从根本上解决低成本差异化问题。当市场复杂性达到互联网时代的质变点(从复杂的简单性市场,变为复杂性市场)时,丰田经验暴露出企业末梢对市场的反应迟钝,而这正是简单机械系统的顽症。
  管理3.0是在组织有机论指导下,对复杂性市场挑战的管理反应。海尔改造三洋的成功管理实践已表明,应对复杂性市场,需要用复杂性管理,引进人人都是CEO的去中心多元化管理。管理3.0在实战中具有相对管理2.0的极大优势。人们很容易误会,以为分散权力,以复杂性对付复杂性,会造成管理成本的上升和控制力的下降。但这些在海尔的实践中都并没有出现。道理很简单,复杂性管理本质上是一种低成本差异化管理,企业一旦像生物有机体那样对市场进行自动反应,就会进入无为而治的境界。无为而治应是更省力,更具效能,而不是相反。
  复杂适应与创新
  是复杂性管理的主要内涵
  复杂性管理包含适应与创新两个基本面,偏向一边就不全面。一般人论及复杂性管理,谈的大多只是前一个方面,即复杂适应性管理。强调企业如何无条件地适应市场。它的理论来源是复杂适应系统(CAS)理论。但实际上,复杂性管理还应有另一面,即复杂创造性管理。强调企业发挥对市场的能动作用,创造市场。它的理论来源是熊彼特的创新理论。
  道理很简单。复杂性说的是有机生命体。生命体对环境既有适应的一面,也有征服的一面。如果只是消极适应,那生物体就与石头没什么两样了。强调创新有现实意义。因为我国企业在从事传统中国制造的30年中,已形成了消极适应市场的惯性。消极适应的结果,是导向了低附加值的价格战。常言说,人往高处走,水往低处流。如果管理不能激发企业加大研发投入,加大人力资本投入,向高附加值的上游走,那么管理的复杂性,就体现不出人之为人的特性。从这个意义上说,管理3.0是能本管理。
  我们看到,“人单合一双赢”的海尔经验,恰好是二者的统一。人单合一,说的是复杂适应;双赢,说的是复杂创造。
  人单合一的适应性特征,同邯钢经验等一样,都表现为以客户需求为核心,从客户需求出发,要求生产者无缝地响应消费者的需求,实现企业内部的市场化等。人单合一的复杂性特征,则不同于以往的管理经验,把组织结构倒过来了,强调“三无三自”。“三无三自”完全是组织复杂性管理。当然,除了组织一个因素之外,管理的复杂性适应还表现在战略、协调、控制等其他方面,都需要认真总结。例如,在战略方面,复杂性管理要求实现低成本差异化的战略创新;在协调方面,复杂性管理将不断探索社会网络的生态自协调机制;在控制方面,通过反映战略损益的智能会计系统等手段,实现价值与信息一体化的管控,降低高收益业务的风险。
  双赢的创造性特征是海尔的独特之处。双赢的创造性表现在,一是创造客户的高端价值,二是创造企业的高端价值。体现了复杂性系统在开放条件下价值提升的特征。海尔经验本身就是一个创造性破坏的经验,通过不断的创新,突破已有的成功,去追求更高的新的成功。从管理上看,在领导、决策、文化、人力资本等各个方面,创新的特色都可以进行总结提炼。从管理的领导要素来看,复杂性管理的领导,不同于简单性管理中的经理人,而应是熊彼特说的企业家,具有不断创新的企业家精神。从文化方面说,复杂性管理实际是一种价值观管理,全员保持对企业核心价值的认同,并以此驾驭企业禀赋随需应变。从人力资本方面说,复杂性管理要求人人成为CEO,充分调动和发挥一线员工的主人翁精神,从而克服丰田经验的负面影响;从决策方面说,复杂性管理倡导让一线员工来决策,让客户来决策,将来通过大数据,还可以实现全员响应的智能化。
  复杂性管理是互联网时代企业应对复杂性市场变化的必然选择,将推动企业从做大做强,走向做活。这个做活,不同于改革初期生产关系意义上的搞活,体现的是生产方式意义上的活,可以有效矫治企业僵化的工业病。正是当前我国企业最需要炼的内功。
转自价值中国网
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