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张满志.6S+C管理

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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团购还有没有活路?  

2013-03-18 07:48:09|  分类: 营销的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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团购,还有没有活路?

1380
史贤龙 原创 | 2013-03-04 16:12 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:
客户价值 团购商业模式 客户黏性 企业经营模式 

  11月9日,Groupon发布2012财年第三季度财报,其当季净亏损300万美元,每股收益为零,Groupon次日股价暴跌17%至2.8美元,这一数字约为一年前其上市开盘价的1/7。
  Groupon为何不再被资本市场青睐?看资本的理由:当Groupon拒绝谷歌60亿美元的收购邀约时,年增长速度2241%,IPO后,还能以424%的速度增长,眼下分析师们纷纷将其增长预期减至38%——股价的跌幅几乎等于增速降幅。
  如果一个行业、企业的估值指标是增速,特别是企业陷入“高增速鸡血症”的时候,行业必然会遭遇危机甚至被毁灭。因为从来没有持续高增长的行业及企业。
  问题是,低增长也会有巨型规模、高盈利性的企业。持续高增长,这不是商业、产业、市场的真实现实,也就不应该是企业追求的目标,仅仅是资本圈钱(高估值)需要的理由。
  团购商业模式的鼻祖Groupon股价倒栽葱,中国团购企业赴美圈钱的大门基本关闭,中国团购是否死路一条呢?
  2012年的中国商业热点之一,是团购商业模式从疯狂到退潮的过山车:从春节后团宝网的倒闭,到10月底24券的休克死,团购网站以每天5.9家的速度减少,与总数最高峰6101家相比锐减53%。
  媒体将团购泡沫破灭总结为以下五大因素:盲目追求低价、毛利率低下、大幅广告投放、团队快速膨胀、VC投资退场。这些要素是当下团购企业倒闭的原因,却未必是团购模式破灭的原因。
  互联网时代的游戏规则,并非传统商业环境下“成本加成、利润盈余、滚动投资”企业成长循环,而是用户规模、商业价值、边际收益互动的新商业循环。因此,低价、毛利低、广告投入、团队膨胀等是企业倒闭的一般原因,并不代表一种商业模式的内在因素。
  事实上,互联网时代各种商业模式最核心的要素只有一条,客户价值(及由此转化而来的客户黏性)。只要有客户价值(及客户黏性),即使该项业务本身不盈利甚至亏损,也依然会有大笔资金愿意投注。新浪门户依靠广告及关联收入而不是内容编辑本身,获得盈利;新浪微博人气已经取代新浪门户,仍然处于亏损状况,但并不会阻止新浪及投资人的信心。
  由此,在团购退潮的时代冷静思考团购商业模式的本质,对于团购企业来说,恰恰是最重要的事情:谁抓住了团购商业模式的本质并坚持下去,谁就可能剩者为王,成为下一个新浪或阿里巴巴:2000年第一轮互联网泡沫破灭后剩下国内的三大门户,电子商务破灭后变身出阿里巴巴。
  媒体在热议团购是怎么死的,作为专业人士,我们却要去探讨团购未来怎么活,即团购商业模式的生门。
  目前暂存的团购类品牌的转型举措:减少广告(满座网)、引入移动游戏(糯米网)、进入大电商平台(拉手网)、调整产品结构(窝窝团)、品牌折扣(聚划算),都没有触及团购商业模式的本质,很难保证能够活到未来。
  想活下去的团购网站,必须聚焦在前述的核心:客户价值(及客户黏性)。客户价值是解析客户日常消费形态,推出相应的优惠尝试服务,即团购的本质是产品(含服务类产品)首次购买/尝试(First Buy)的推介平台,这是团购商业模式的客户价值本质。选择优质的产品,帮助合作商家扩散知名度、增加新客户,这是团购商业模式长期存在的内在支撑力。
  团购是一个典型的商业共赢利益体,或必须让上(商户)下(客户)游感受到收益,才能存在及稳健成长的商业模式。那些死去的团购企业,包括还会死去的企业,都是将三方关系导向自我即竭泽而渔。
  团购如何培养客户黏性?核心是关联销售,而不是重复购买。关联销售的本质依然是追踪客户的“消费清单”:衣食住行、吃喝玩乐。这其实是互联网长尾的独特优势,团购商业模式可以将这种关联变成贪吃蛇式的无限衍生。具备这种生意属性的业务,怎么会短命?
  短命的是团购企业的经营模式,而不是团购商业模式本身。在剩下的2000多家团购里,如果能够把握团购的商业本质,此时正是稳健扩张而不是退缩的时候。
  团购商业模式具备诞生可比肩阿里巴巴规模的超级品牌。要点是立足中国消费,提供真实的客户价值。
  要将企业经营模式塑造成可以循环孵化小鸡的“好蛋”,不要成为依靠资本催长、指望圈钱活命的“坏蛋”。
  补记:
  CEO安德鲁·梅森曾5月致股东的公开信中称,Groupon将从团购服务提供商转型为本地商务平台,其转型的秘密武器是打造“本地商务操作系统”—借助于一套软件和技术服务, Groupon将整合融入到商家的交易环节中。
  正告还准备活下去的中国团购企业,Gronpon的新战略是错误的,转型成功概率极小,因为这个新定位在改变团购商业模式的本质。
  中国团购企业不要再指望Groupon这只领头羊,更不要去复制Groupon自己都没有走通且泥足深陷的转型方法。中国企业必须按照团购商业模式本质,基于中国消费环境,创造新经营模式,才能绝地重生,甚至重演阿里巴巴-淘宝-天猫反超eBay等电子商务鼻祖的新商业传奇。
  安德鲁·梅森手中的王牌:全球活跃用户3800万人、合作商家超过10万家(几乎相当于中国全部团购网站的总和)——看看淘宝、天猫的数字,中国的团购商们是否反问一下,这个数字对中国潜在的消费市场来说,能算王牌吗?在中国要做到这个数字很难吗?
  难的不是赶上Groupon的客户数字(中国的潜在客户大过这个数字100倍),也不是团购商业模式,而是企业的经营能力:正确的战略导向+可持续执行力。
  中国团购泡沫破灭的真相,如此而已。

Z2转自价值中国网
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