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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

日志

 
 
关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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他们为何重复相同的错误?  

2013-02-01 18:11:54|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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袁学伦 原创  

  大西洋中有一片诡秘的海域“百慕大三角”,物体常常在这里神秘地失踪。地理界的“百慕大三角”或许只是人为制造与渲染的传闻,但是改革开放30年来,在中国企业界同样存在如此吊诡的“百慕大三角”,这些管理错误令无数企业一而再再而三地触礁碰壁,令一代代企业家迷失方向折戟沉沙,仿佛是绕不过去的黑洞、无法遁避的宿命。为什么相同的错误会重复出现?我们如何才能避免再被这些相同的石头绊倒?
  贪大求快的“大跃进”
  20世纪90年代初,春风得意的春都头脑膨胀发热,在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区跨行业收购兼并了17家扭亏无望的企业,资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。这个神速扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱,走上了不归之路。
  没有什么比迅速做大更吸引企业家的了,尤其是身处于一个狂热的商业世纪,身处于中国改革开放的洪流。中国的企业与企业家对于发展规模有着近乎顽固的偏好,但片面追求规模扩张,战略目标定的过大,盲目多元化发展,往往会超出企业运营能力与管理能力的掌控范围,变成“无比凶险的大跃进”。
  从荣华鸡、红高粱、三株到亚细亚、春都、三九、顺驰,快速膨胀所激发的“超出能力极限的欲望”,成为中国企业难于避挡的一种可怕的传染病。这一传染病有个人的因素,企业家不仅太自信太乐观,取得一定成就就过分夸大自己的能量,而且欲望过度膨胀,对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼毫无节制,心态双重失衡扭曲企业战略。同时,这一传染病也离不开社会因素,无论是政府还是媒体,追捧的都是大企业,这种舆论导向刺激企业都想去做大,以此赢得社会的关注。
  每一个企业家骨子里都有扩张情结,这是企业自然界中的一个自然现象,要完全杜绝“大跃进”是不大可能的。减少这一类错误的发生几率,根本上要从企业家个人的心态入手,要能控制自己欲望的膨胀,抵制机会的诱惑,并且善于从他人的失败中进行学习。
  经济环境的不断成长也会利于减少“大跃进”情况。随着企业资金来源的不断丰富,股市、风险投资等来源会降低企业盲目扩张的几率,上市融资对于提高专业化程度有帮助,而风险投资更是为企业的发展战略安上了紧箍咒。
  把广告当成“救世主”
  秦池是因广告盛极一时的典型企业。1995年,秦池以6660万元成为央视广告“标王”,因豪赌而一夜成名。1996年秦池以3.2亿元的天价卫冕“标王”。但只重知名度不重美誉度,秦池“每天开进央视一辆桑塔纳,开出一辆豪华奥迪”的梦想并没有变成现实,风光无限的“标王”也难逃失败厄运。
  有人曾说,爱多的坠落是中国营销草莽时代的终结,但是时至今日过分迷信营销、过分迷信广告的阴云依旧笼罩在中国企业头顶上。在早期白酒、家电、保健品广告大战之后,我们又陆续见证了手机、日化、保暖内衣、运动服装等等众多行业的广告爆棚。
  中国企业一介入市场,少有不热衷于铺天盖地广告密集轰炸的,少有不过度放大广告作用的。重广告轻管理这一痼疾几乎渗入诸多中国企业的骨髓,五谷道场是最新一个病例。
  迷信广告与企业领导者急功近利的心态密不可分。当领导者急于成功,往往就会忽视品牌建设的客观规律,过分注重短期效益,走铺天盖地的广告“捷径”来“速造”而不是“塑造”强势品牌。
  迷信广告更源于中国特定的历史环境。中国市场经济时日尚短,消费者消费心理不够成熟,对产品和服务宣传还存在盲目相信,这给予一些企业广告轰炸成功的机会,其他企业势必效仿。
  彻底摆脱迷信广告的困扰,需要企业尊重品牌建设的客观规律,从心底深处真正认同,品牌建设是一个多层次的、长期的过程,创建“百年老店”没有捷径可走。加强品牌内涵的建设,才能创造出源源不断的客户,这正是品牌价值的核心所在。
  与此同时,社会还需要积极引导消费者走向成熟,随着消费者消费习性越来越理性,仅依靠广告轰炸来实现企业成功的可能性就一天比一天渺茫。
  漠视危机管理能力
  2005年6月5日,河南电视台经济生活频道披露,光明乳业过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售,引发了一场危机。尽管光明乳业立即派高管到郑州进行自查,同时向消费者发布“诚告消费者书”,但是由于逃避事实,给消费者推诿责任的印象,企业遭受重创。
  漠视危机管理能力是改革开放至今中国企业反复踏入的一个雷区,三株、冠生园、百度等众多企业纷纷踩爆过地雷。企业要获得真正的成功,除了运营企业的卓越能力之外,还必须有高度的危机意识以及危机管理能力。
  一家又一家企业在危机管理上遭遇冲击,从表层来看是因为企业舆论控制能力、沟通能力不够;从深层来看则是企业风险意识薄弱,内部管理者的反应能力不足,没有一套系统而迅速的应急机制;从根子上看,则是中国企业自身管理根基不扎实,本身站得就不稳,面对危机冲击,自然是“一捅就倒、一揭就漏”。
  随着互联网的兴起,负面信息的传播速度与波及面远远超过以往,一个员工在网上写博客披露公司情况,就可能酝酿成一场危机。因此,今天的企业面临着更高的危机管理能力要求。
  要从根本上解决危机管理难题,还不仅仅是企业控制信息、引导舆论的技巧问题,更要把企业内部管理做到合情合理合法,把自身根基奠定坚实,从而真正减少危机产生的可能性。此外,企业还需要建立内部合理的沟通机制,把员工积蓄的一些不满或埋怨,把可能酝酿成危机的内部火苗,化解在襁褓之中。
  竞争就是打垮对手
  从1988年长虹主动降价开始,中国彩电业开始了数轮价格战,康佳、TCL、创维等彩电巨头无不“该出手时就出手,风风火火闯九州”。蓄意打垮对手的恶性竞争让所有国产彩电品牌的利润空间越来越小,造成整个行业的集体疲软。
  将竞争对手作为战略的起点,集中资源打垮对手,这是中国企业过去30年来屡见不鲜的一大误区。正是在这种战略思想的指导之下,恶性竞争从一个行业蔓延到另一个行业,价格战让一个又一个行业几乎遭受倾覆之灾。
  热衷于打垮竞争对手与中国传统文化基因息息相关,中国人一方面推崇“和为贵”,另一方面却最难合作,看不惯别人强过自己,喜欢暗地里较劲,相互拆台,反映到企业层面,自然就是竞争多,合作难。
  热衷于打垮竞争对手还源于企业家战略思维的错位,误以为“宜将剩勇追穷寇,不可沽名学霸王”是竞争铁律,却没有意识到市场竞争思维中更多的是强调“消费者满足”,与是不是要消灭竞争对手没有必然的联系。
  尤其值得反思的是,恶性竞争从国内市场扩展到国外市场,已经成为中国企业国际化的一大障碍。2001年,中国摩托车在越南市场占有率达到了80%,隆鑫、力帆、宗申、易初、幸福、新大洲等品牌飞驰在越南大街小巷。然而,恶性竞争自相残杀很快就让市场一片混乱,最终被消费者抛弃。
  摒弃这一错误,需要企业纠正错位的战略思维,将战略原点从“打垮竞争对手”回归到“为客户创造价值”上来。在“为客户创造价值”的指引下,企业会按照市场规律或与对手公平竞争,或与对手合作,共同营造良性市场环境。
  被现金流勒住脖子
  2004年,年销售额达60亿元、有分店近60家的北京普尔斯马特集团在不到半年时间销声匿迹。普马信奉“从规模要效益”,哪里能得到贷款,就去哪里开店。大量资金用于开设新店,资金周转非常紧张。此时,普马骑虎难下:分店建设一旦停业,银行和供货商必定上门讨债;普马便希望开新店,用新店的贷款应付资金困难。这无异于饮鸩止渴,当银行收回贷款时,普马王国灰飞烟灭。
  企业发展的内在活力反映在经营的现金流量方面。一个有能力的企业必须有足够现金的支持,如果现金流中断,即使有再多的固定资产和库存也必然难以为继。但是中国企业一再上演重视发展规模,重视利润,却忽视现金流畅通,最终因资金链断裂而陷入困局甚至衰亡的故事。科龙、德隆、澳珂玛、顺驰……这一家家曾无限风光的企业奄然坠落时,脖子上无不或明或暗地勒着一条现金流的绳索。
  中国企业屡屡犯下现金流断裂的错误,追求规模高速扩张的战略选择是罪魁祸首。扩张速度与企业管控能力和现金管理水平必须匹配,一旦速度超出企业控制范围,现金流的断裂几乎是必然。对宏观环境政策的敏感程度不够则是现金流断裂的另一根源。中国大部分企业的资金债务来自于银行的贷款,一旦国家进行宏观调控,银行就会严卡贷款,这个不可控因素会让许多企业遭遇厄运。
  打造健康的现金流,不仅要求企业克服盲目扩张的内心冲动,建立持续有道的商业模式和管理机制,还考验着企业的政策环境敏感程度。敏感程度不够往往就会忽略宏观环境政策的变化对自己的影响。中国宏观调控基本上是七八年来一次,这是我们的经济规律,企业只有对这样的规律有一定的把握,对经济形势有相当的预判,才能提高政策敏感程度。

转自价值中国网

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