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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

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关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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让员工成功:波特曼丽嘉酒店成功秘诀  

2013-01-24 08:06:51|  分类: 6s的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自合肥工业大学深圳研究院《 让员工成功:波特曼丽嘉酒店如何胜人一筹》

在1998年之前,上海波特曼酒店与这个城市中的任何其他五星级酒店并无不同之处,员工与宾客满意度徘徊在70%-80%之间,财务表现也很一般。1998年初,丽嘉酒店公司接管了酒店,自此,情况发生了变化。在总经理狄高志(Mark DeCocinis)的管理下,酒店的员工满意度和宾客满意度都大幅提高,财务表现也大为改善。通过卓有成效的经营模式和人力资源管理实践,狄高志和丽嘉酒店公司仅用了短短几年就将酒店的水准提上了一个新台阶。最近几年,波特曼丽嘉酒店因其成功的经营模式连连获奖,其中包括:连续三年被翰威特咨询公司(Hewitt Associates)评为"亚洲最佳雇主" ;连续三年被彭博电视(Bloomberg TV)评为"亚洲最佳商务酒店";五次被《亚洲商业》(Business Asia)杂志评为"中国最佳商务酒店"。在全球60家丽嘉酒店中,波特曼丽嘉酒店的员工满意度连续五年排名第一,去年更是高达98%。亚洲酒店业的员工流动率为29%,而波特曼丽嘉的员工流动率却仅为15%-16%。

在中国,很多跨国公司正面临人才持续短缺以及员工流动率居高不下的问题,波特曼丽嘉酒店是如何应对这些挑战,确保持续增长的?其他跨国公司觉得当地员工的服务态度和技能尚有不足,而波特曼丽嘉酒店又是怎样确保与其所有连锁酒店相一致的高质量的宾客关系的?狄高志和他的领导团队究竟是如何将一家普通的酒店转变成亚洲最佳雇主,并实现在全球丽嘉酒店中最高的员工满意度的呢?

在下面的访谈中,波特曼丽嘉酒店总经理兼丽嘉酒店有限公司亚太区副总裁狄高志与中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安博士分享了他的成功秘诀。

 

杨:波特曼丽嘉酒店连续多年被评选为亚洲最佳雇主。你在人力资源管理方面的成功秘诀是什么?

狄:秘诀就在于执行上的持之以恒。我们的首要任务就是关心员工,因为我们所处的是服务行业, 而服务来自于人。具体来说,就是我们必须履行给予员工的承诺,即关心、信任、发展员工,以及为他们提供一个舒畅的工作环境,并将此作为高层主管日常工作的重点。所以,关键就在于日常的执行。

杨:你如何知道你的员工每天都得到了关怀?

狄:我们真诚地注视对方,彼此笑脸相待。你能感觉到员工们是全身心地投入工作的。根据刚刚完成的调查,我们的总体员工满意度为98%。而在过去五年中,我们的年度员工满意度调查结果一直在全球的丽嘉酒店中处于首位。

当然我们在人力资源管理方面也存在一些问题,但我们齐心协力解决这些问题。我们相互沟通,了解哪些措施已经用上了,商量还可以采取些什么措施。与满意度相关的往往是些小事,并且可以时时加以改进。比如说,工作制服整洁合身吗?为员工提供的食物新鲜可口吗?工作环境整洁吗?与公共区域的环境相一致吗?在我们酒店,我们(员工)工作和休息的地方与酒店的其他公共场所遵行相同的标准。这就是我所理解的"我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务"的含义。

这些都是小事。在大事情上,我们也积极沟通,使员工了解我们的想法,大家共同努力解决问题。无论是资金问题,还是建设或采购问题,我们都相互沟通,共同解决。

员工满意度涉及信任、沟通、参与和投入。还有另一个词我们也经常使用,那就是授权,我们允许员工采取一切必要的行动来照顾好宾客。我们挑选最优秀的人才,对他们进行培训,为他们创造良好的工作环境,并在工作中给予他们一定的自由度。每个人都为自己拥有这种主人翁地位而感到高兴。

杨:你们的思路是帮助员工获得成功,从而使他们对自己的工作感到自豪。但在中国,员工的服务态度和技能相对较差,你采用了哪些管理方法来帮助他们获得成功?

狄:关键的第一步从选择恰当的人员开始。我们的人才选择主要关注于个人的才能和价值观,因为这些是没办法教的。我们有独特的文化,如果个人的价值和目标与我们的不同,就无法期望他们能融入我们的文化中。

我们关注人的基本特性。他们喜欢什么?他们的生活目标是什么?他们的动力是什么?我们需要的是那些真正喜欢与人交往并乐于助人的人。这不是性格内向或外向的问题,而是能否关心和尊重他人的问题。你的工作可能是在前台,也可能在幕后,但你必须乐于和他人交流,不管对方是宾客还是其他员工。

杨:你使用什么样的招聘流程来确保你选择到恰当的人选?

狄:申请职位的应聘者,首先要通过人力资源部的面试,然后再由部门经理面试,以进一步考核他们的技能,最后是事业部负责人和总经理面试。所以这实际上是一个集体的决定。

总经理会参与所有员工的面试,以显示每一位员工对公司的重要性。在99%的情况下,我都会同意录用决定。

杨:在大多数公司,总经理并不参与一线员工的甄选。你在面试时会问哪些问题?

狄:我通常会问一些关于应聘者自身的问题,试着与他们沟通。但重要的问题是:"你为什么要加入我们公司?"不管他们说什么,都要有一个最重要的理念,那就是"我喜欢与别人共事"。他们能与别人坦诚交往吗?他们会因为使别人快乐而感到满足吗?

我非常想知道是什么激励着他们。一个人笑起来很自然,对于我们来说至关重要,因为这是强迫不来的。一个人如果内心快乐,就会表现出外在的快乐,这会让别人感觉很舒服。

杨:你是否觉得在中国很难找到优秀的员工?许多高管都抱怨这里的人才短缺。丽嘉是否也面临类似的挑战?

狄:这确实是在中国面临的一个挑战。我认为造成这种现象的部分原因是中国经济的迅速增长和繁荣。对我们而言,确实有些职位比其他职位更难找到合适的人选,但这样的职位很少。总体而言,我们不存在难以找到人才的问题。我们有一个人才库,有很多候选人正在等待职位;我们还有大学刚毕业的培训生,他们一般读书期间就在公司里实习过几个月了;另外,有职位空缺时,我们的员工也会推荐一些人选。因此,我们不存在难以填补职位空缺的问题。

非常幸运的是,我们的员工流动率很低。其中部分原因是因为我们将员工与公司关系看作是一种长期关系,同时我们也尽可能挑选那些希望在公司长期工作的候选人。比如,有人应聘厨师的职位,我会问他以后想不想成为主厨。你可以从他的表情中看出他内心的想法,"不可思议!我连厨师都没应聘成功呢,现在竟然问我想不想成为主厨!"如果一开始你就向他们传递这样的思想,他们就会知道在这里会有前途,同样他们也会看到你也关心着他们的未来。

杨:有多少员工能得到内部晋升?员工在这里的平均任期是多长时间?

狄:许多高级职位都是由酒店内部或丽嘉集团内部晋升的,比例大约是70-80%。我们是在1998年1月接管酒店的,现在我们有60%以上的员工已经在酒店工作了5年以上,超过30%的员工已经为酒店工作了8年以上。

杨:除了员工甄选流程之外,丽嘉还采取了哪些措施来激励员工提供优良的服务?

狄:在新员工开始为宾客提供服务之前,酒店会对他们进行为期两天的岗前培训。他们必须了解公司的文化和理念。总经理、高层管理团队(或称指导小组)以及人力资源部都会参与这一过程。每一个人都会向新员工阐明丽嘉酒店的信条:我们的服务宗旨是让宾客获得体贴关怀;酒店的员工承诺:我们的承诺是关心每位员工;酒店的20条员工基本守则;以及酒店的座右铭:我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。

在这之后,会有一名来自相关部门的有资格认证的培训师对新员工进行30天的培训。在新员工开始工作后的第21天,我们会对他们进行一次强化培训,并向他们征求反馈意见,请他们指出酒店在今后的深入培训和再认证方面可以如何加以改进。此外,每一位员工每年都能获得最少130小时的培训时间,培训内容涉及本部门工作、公司文化、语言和电脑技能等。

不仅如此,每个部门每天上班时,都要先召开一个15-20分钟的列队晨会或简要会议。尽管每个部门召开简要会议的形式可能有所不同,但传达的信息却是一致的。我们每天都会谈到20条员工基本守则中的某一条,而同一天全球的丽嘉酒店晨会上讨论的也都是这条基本守则。例如,员工基本守则第11条是"时刻保持整洁是每位员工的责任"。全球丽嘉讨论的都是这一条,但用以阐释的例子却可以各不相同。从进入公司的第一天起,我们就开始学习这些基本守则,而在此后的每一天里,我们的认识会不断地得到巩固和加强。这也回答了你的第一个问题,我们怎样做到持之以恒。

沟通很重要。(员工)可以每天与经理交流,自由地谈论觉得酒店哪些地方做得好,哪些地方还需要改进,这是很重要的。每个月,总经理会和来自不同部门的10到15名员工一起开早餐会议。这是一个非正式的聚会,会上大家畅所欲言,目的是了解一下大家目前的工作情况,看看有些什么地方可以改进。早餐会议上大家通常都很积极,十分有效。从中,我总能有所收获。

员工还要记录自己所在部门的失误。当有人犯错时必须发现错误,并采取行动加以解决,这一点十分重要,否则同样的错误就会再次发生。你也要认可和表彰那些主动承担问题并参与解决问题的员工。

在员工看来,从招聘面试开始,他们就和总经理建立起了关系。这样,在每个月的早餐和午餐会上,员工就会更加放松,因为他们已经认识了总经理,现在只是继续加深彼此的了解而已。如果员工指出公司做得不好的地方,也不用担心受到责骂。我们不会随便给人下判定,说你做错了。我们总是积极地看待问题。

杨:采取这种以员工为中心的管理方式显然需要投入大量的时间和精力。对于拥有750名员工的波特曼丽嘉酒店这行得通,但是如果有5000乃至1万名员工,那该如何运作呢?

狄:如果你拥有5000名员工,那你必须得有一个能关心到5000人的系统。我们不会为了增长和扩张而改变我们的价值观、理念和文化。如果你拥有5000名员工,那总经理还能参与(每个候选人的)面试流程吗?你必须得想办法制定一个能表达相同意义的流程和系统。

我加入波特曼丽嘉酒店时,丽嘉集团刚刚在美国开了第8家酒店,而且我们还打算再开18家。很多人都怀疑丽嘉的个性化服务会受到影响,以为我们会丧失自己的价值观和服务。但这种情况从未发生。如今,丽嘉在全球的员工已经达到将近3万人。

杨:你的经营理念是员工满意,宾客才能满意,从而带来良好的财务结果。你是如何知道确实存在这样一种关系的呢?

狄:以我们酒店为例。我们的员工满意度是98%,而且在过去5年中,一直保持在95%、97%和98%的水平上,而我们的宾客满意度则介于92%和95%之间。在财务方面,我们的年同比增长率为15-18%。如果员工满意度下降,我敢担保,其他系数也会随之下降。如果说员工很满意,而宾客不满意,那就说明我们的工作失衡了。

杨:你如何确保员工的高满意度和敬业度会带来宾客的高满意度和忠诚度?

狄:从丽嘉公司到我们的酒店,再到各个部门,我们所有的绩效目标都与公司的目标一致。这表明每个人都是整体的一部分。每位员工都会制定出下一年的达标计划,并由宾客满意度、财务绩效和员工满意度加以衡量。年终奖将取决于这些指标的改进情况。如果这些指标有所提高,那么就能拿到年终奖。这并不是主要的激励因素,但员工的确会因此得到适当的奖励。

杨:如果全球的丽嘉酒店采用的都是相同的文化和理念,那么,波特曼丽嘉酒店是如何成为其中的佼佼者的?

狄:我们每天的首要任务就是要确保自己言行一致,从我做起,从身边的人做起,总经理和高层管理团队在这方面起到了表率作用。所谓眼见为实,耳听为虚。我可以说"我关心你",但只有当我注视着别人的眼睛说这句话时,别人才会感觉到我是认真的。我会倾听员工的意见,根据员工的意见采取行动,并且对他们表示认可。认可是很简单的,它应该是个人化的。当你像对待宾客那样,把员工当作独立的个体并予以认可时,这比任何事情都更有意义。

杨:你提到了自上而下的模范作用的重要性。在过去的七八年时间,有没有什么重大事件发生,充分体现出你对员工的真挚关怀?

狄:在2003年发生非典危机的时期,我们的业务开始下滑。到4月份为止,我们的入住率从平常的85%下降到35%。我们告诉员工,这既不是我们也不是宾客的责任,而是由我们无法控制的因素造成的。员工的第一想法是:"我的境况会怎么样?我还要养家呢。"因此,我们采取的第一步行动就是将我和高层管理团队的工资削减30%,同时要求每个人每周工作五天。

随后情况变得更加糟糕。5月份的时候,酒店的入住率只有17%到18%。于是,我们把每周的工作时间降到了四天,并让员工使用他们的带薪休假。后来,当所有这些都快用尽的时候,才真正体现出大家的齐心协力。许多单身员工把自己的班点让给需要养家的同事, 保证他们的收入稳定。

我们还毫不犹豫地与员工续签了合同。一些员工担心,入住率那么低,酒店可能不会跟他们续签合同了,但我们告诉他们,只要他们的绩效和表现好,酒店当然会与他们续约。那一年,我们的员工满意度达到了99.9%。我们的员工信任度向来很高,现在更高了。非典对我们来说本来是坏事,最后却产生了非常积极的影响,而这只是类似事件中的一件。

杨:你在1997年末接管波特曼酒店时,员工的数量比现在要多。你能谈谈这一转型期的情况吗?

狄:我来到波特曼酒店时,离1998年1月1日酒店管理权的正式交接还有三个月。酒店没有停止营业,只是更改了名称。当时酒店共有1060名员工,我们想留用每位员工。我们告诉他们,我们是一家优秀的公司,我们很关心员工,我们愿意与他们共事、培训他们,但也期望他们能够拿出出色的业绩。我们的宗旨是关心彼此、关心宾客,而不是谋取个人利益。但有一些员工工作却是为了个人利益。

杨:一些早期员工是为谋取个人利益而工作。你是指他们的诚信问题吗?

狄:是的。这些员工并不是我们挑选的。尽管他们喜欢我们的信条和文化,但他们没有我们的那种专注、热情,也不认同我们的目标。这些素质要在共事中才能被发现。我们给了每个人机会,但还是发现有些人不符合丽嘉的文化。头两年我们的员工流动率高达20-25%,这些人有的自动离职,有的是被辞退的。但在前6个月我们没有辞退一名员工,因为我们需要有足够的时间观察他们。

我们接管酒店时,许多人无所事事,还抱怨说:"工作很重,我们需要更多人手。"实际上,酒店的运营系统中存在很多浪费。为了提高效率,我们合并工作,对员工进行交叉培训,并为员工提供更优厚的薪酬。

1998年,酒店的员工满意度是71%,这一年年末是72%,宾客满意度为80%。于是,我们对酒店进行了全面改进。前两年的重点是(让员工)学习、了解(公司文化)和作出改进。到1999年末,我意识到我们已经度过了最困难的时期。情况开始不断好转。

我们曾在员工调查中注意到,约有40%的人持中间态度,他们既不赞同也不反对。因此我们就告诉他们:"瞧,我们正在尽力把事情做好。我们正在努力和你们沟通。如果我们干得不错,请告诉我们。干得不好,也请告诉我们。如果你们不发表意见,就对我们没有帮助了。"其实,我们干得很好,但是员工们不敢说,因为他们怕我们会有所松懈,但我们并没有松懈。这是突破点,也就是在那时,我们建立起了信任。

现在我们拥有780名员工。可以承担多项任务的员工会得到表扬和奖励。通过培训,能够保持员工专业技能的领先,从而提高效率。而且我们给员工很好的待遇。如果希望员工做到最好,就必须付给他们最高的市场价。

杨:根据你在许多国家的丰富的管理经验,中国丽嘉酒店的人才管理与其他地方的丽嘉酒店的管理相比情况如何?

狄:任何地方的人都是相同的。每个人都希望获得个人的尊重。你可能听到过这样的说法:在亚洲,人们需要让老板告诉他们该干些什么。但事实并非如此,无论是在日本、韩国,还是在印度尼西亚,都不是这样。每个人都有自尊心,希望表达自我,希望在工作时有一定的自由度。每个人都希望在工作上得到支持。这是丽嘉所能提供的最大的利益。

中国与其他国家有何不同?我在亚洲开了许多酒店,但我选择到上海来,因为上海是一个令人振奋、有着巨大潜力的城市。我以前和中国人共事过,非常佩服他们。他们努力工作、待人友好、有着崇高的价值观。这符合我们公司的要求。当然,是的,你得有耐心,你得倾听和理解,还得相信关系的作用。建立关系,获得理解是基础。我们从其他地方派送高层主管来上海的时候,必须选择那些能够适应中国文化的人。

如果你尊重某人,你会说一些有助于他们进步的好话。如果你毫不关心,就会无话可说。很多时候,当我们碰到有员工说要跳槽到其他公司,因为那里的工资更高时,我们就会对他们说:"好吧,我来确定一下,这对你来说是否真是个好机会。我们这里真的就没有你发展的机会了吗?我们不能给你提供这样的机会吗?"我总会问"你和家里人谈过了吗?"很多情况下他们的家人并不希望他们离开我们酒店,因为家人看到他们在这里工作得很愉快。

杨:你曾提到,不管是日本人还是印度尼西亚人都是相似的。这与其他外籍人士的说法是不同的,他们说要注意跨文化差异。在这个问题上,你是怎样认为的?

狄:我不想对人一概而论。这是错误的。每个人都是不同的。说中国人是这样的,日本人是那样的,这是一种成见,我认为这不公平。

不过外籍人员有这种观点,我是相信的。我听说过这种说法。

但我总是关注正面的事物,我关心的是人们如何能够成为优良的一分子以及有所创造,而不是让我自己显得更重要。我认为谦虚是最好的。在上海工作期间,我学到了很多,而且还将继续学到很多东西。在这8年时间里,我得到了平生最好的教育。因此,我认为这种概括是错误的。作为外国人,我们来到这里,是为了分享我们的经验,把好的事物带到每一个我们工作的国家。但同时我们也学到了很多东西,这一点我们必须承认。

杨:我们是否可以这样说,尽管存在国家差异,但丽嘉挑选了一种特定类型的员工来契合并强化公司的文化,从而使公司在全球保持一贯的形象?

狄:绝对如此。

看看所有这些新酒店的领导团队就知道了。我们在中国还有另外6家酒店,今后2到3年,我们还将新开10到12家酒店。这些酒店的总经理都会来自丽嘉内部,因为酒店领导必须由理解丽嘉文化和准则,并具有相关经验的人士来担任。其他的高层主管,一部分将来自丽嘉内部,还有一部分则将来自公司外部。

今后几年,仅在中国我们就需要4000名员工,其中95%将来自当地城市。我们将需要60名总经理和高层管理人员,以及250名部门主管。公司内部没有这么多的资源。我们将从公司内部调用那些曾在亚洲及全球其他地方的丽嘉酒店任职过的人员。重要的一点是要任用那些在中国工作过并且懂得一定中文的人,因此,我们的核心团队将由来自中国大陆、香港、新加坡以及亚洲其他地区的人员组成。另外,也有来自欧洲、中东或美国的人员。

我们也会考虑聘用其他公司的员工,已经有许多人联系我们了。我对我们的员工招聘情况很满意。在所有将在今后两年开业的酒店中,有60%的高级职位已经到位。而在所有将在2006年及2007年初开始的职位中,绝大多数都已经确定了人选。我们新开业的酒店还未开始招聘,就已经收到了许多当地的经理人和普通员工发来的求职简历了。

在这8年中,我常常去北京。人们知道我们即将在北京开新酒店就开始发简历给我,他们说希望加入丽嘉,因为丽嘉是最佳雇主,因为他们喜欢丽嘉的公司文化。

狄高志与波特曼丽嘉酒店

狄高志(Mark DeCocinis)出生于意大利萨勒诺(Salerno),成长于美国。在担任现职之前已有20多年酒店从业经验。他是丽嘉阿斯潘(Aspen)酒店的前任总经理,此前还担任过丽嘉旧金山酒店的酒店经理和总经理。他曾在位于美国佛罗里达州阿米莉亚岛(Amelia Island)和纳帕斯(Naples)以及马萨诸塞州波士顿的丽嘉酒店和度假村担任餐饮部经理。在为丽嘉公司工作的16年中,狄高志一直是丽嘉亚洲及美国的酒店和度假村筹建小组的成员。

上海波特曼丽嘉酒店拥有客房578间,位于著名的南京西路繁华地段,坐落在集零售、餐饮、娱乐于一体的大型综合商城上海商城的中央,是一个地标性的建筑。在狄高志的领导下,波特曼丽嘉酒店获得了众多殊荣。为表彰其对上海经济与社会发展的贡献,狄高志于今年获得了外国人永久居留权,并获得了上海市政府颁发的金质奖章。他获得的荣誉还包括:由中国政府颁发的"友谊奖"(2004年),及由上海市政府颁发的著名的"白玉兰荣誉奖"(2003年)和"白玉兰纪念奖"(2001年7月)。

丽嘉酒店有限公司的总部位于美国马里兰州的切维蔡斯(Chevy Chase),在美洲、欧洲、亚洲、中东和非洲经营着60家酒店。公司目前在全球开发的项目有20多个,其中计划在2006年开业的包括1家大开曼岛(Grand Cayman)丽嘉酒店、1家莫斯科丽嘉酒店和2家北京丽嘉酒店,此外,广州丽嘉酒店和深圳丽嘉酒店也将分别于2007年和2008年开业。丽嘉酒店公司曾因其出色的客户服务两次荣获权威的"美国鲍德里奇全国质量奖"(Malcolm Baldrige National Quality Award),成为惟一一家两度获此殊荣的服务公司。

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