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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

日志

 
 
关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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创业的大数定律  

2013-01-23 07:42:51|  分类: 定律的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 陈劲松 原创

   创业不要总是想着搞高精尖的创新,一门心思去追求小概率事件(比如成为乔布斯),而是要符合大数定律。
  未知生,先知死
  创业之初,我本想与西班牙某瓷砖技术提供商合资,但没钱、没管理大厂的经验,于是进入门槛极低的房地产咨询服务,既不需要办厂,一开始又不需带队伍,自己努力就可以了,而且市场好理解,不缺客户。如果有一个好想法但不知道客户在哪里,这就走进了窄胡同,成不成功只有天知道。因此,创业一定要市场需求在前。有好产品去找市场,这是小概率事件;知道市场找产品却是大概率。中国是一个巨大的市场,当一个产品被需求,一定能变成一类产品,也就一定能规模化。企业家不必总想着去研发新产品。
  如果说大数定律是大道,而小概率事件就是独木桥。大道上的创业又该如何走才能成功呢?首先,未知生,先知死,否则活下来就是小概率事件。众所周知,企业的生命周期并不长,企业能活过10年的概率是4%,能活过20年的估计1%都不到。一个企业从零开始,创造产品和客户,这个阶段管理的基本特征是把自己管理好,否则就死了;幸存者则找到客户,逐渐有了基本团队,有比较被客户接纳的产品,此时的动荡是分金银、论荣辱、排座次,能从此动荡中走出来的企业进入能人舞台阶段,有点几个能人合伙经营的意思,大家互相商量,分田分地;随着客户越来越多,将陷入分权危机。能幸运度过这些阶段的企业,核心竞争力基本建立起来了,分部门、分事业部之后又进入协调性危机。中国企业20年基本上在协调危机这里出事。
  我在百森商学院学习时,教授花一个下午的时间指引大家如何给自己的企业写“讣告”——死于何因、活了多长时间、“生前”干了哪些事、有什么贡献、什么人在怀念它。这可以帮助我们明晰创业的终极目的:为什么要这么辛苦?用什么方式跟团队相处?
  吃苦才是正道
  小企业如何打败大企业?大多数人认为,一个小企业通过技术发明和创造等种种创新才可能把大企业“干掉”,因为大企业研发投入的效率极低,比如柯达把数码相机搞出来了就是不投产,因为怕影响既得利益。
  然而事实上,小企业的创新能力事实上并不强,只有在某一点上比大企业强,研发投入、团队、可实验的资源都差得太远了。那么小企业是在哪里创新呢?最低端产品上。比如说华强北,它在最低端手机上开始创新,然后不断地延伸,只要有市场就不断地承包或者分包。再以钢铁业为例,一开始所有的钢铁厂是美国第一,然后变成日本第一。为什么?日本企业从最低端介入,利润很低,但是管理精细化,没有大礼堂,没有私人飞机,也没有豪华别墅,老板和老婆一块在那里炼钢……这就是大企业失败的开始,螺纹钢不挣钱,外包给日本;然后是角钢……日本的钢铁就这样成为了第一。并非日本企业先有一个新技术,而是因为精细。这也是一个大数定律:吃苦。不断外包大企业不愿意做的活,然后就成为大企业了。
  吃苦是大数定律,很多人不信,我一开始也不信,总觉得这不是正道,正道得是一个新技术、引进高精尖的人才吧?到了百森商学院,百森说你要走正道。大公司怎么死的?就是因为外包死的。目前世界上最顶级的公司绝对覆盖低端。丰田,最低端的车也生产,不外包;三星,电视机也自产,也不外包。原因就是创新最可能发生在最低端和最高端的两头,而低端最易发生革命性的创新,比如平炉变转炉。当你放弃了低端,意味着你放弃了革命性的创新。
  回过头看我们公司近20年的发展,行业古老,进入和退出的门槛都很低,但我们逐渐提高服务质量和组织能力,活下来了。我有什么创新的独门秘技吗?没有,全是靠吃苦,走了一条非常繁琐的路。大数定律是在极端不确定性环境下,唯一合乎逻辑的选择和行为模式。人们常常认为企业家是敢于冒险、能预见未来、富有创造性的群体,但真相不是这个,至少我不是。企业家更倾向于低风险,不信任旨在预测未来的研究,创新也往往并非原创,更偏爱真实的内容而非假设,相信明智的行动胜过分析,利用掌握的一切资源小心谨慎地前进,控制每一步风险。确保脚踏实地,利用发现进行创造,多准备一些朋友和资源以备不时之需。


转自价值中国
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