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张满志.6S+C管理

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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戴尔:除了销售额,什么都没有  

2013-01-22 06:46:29|  分类: 营销的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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戴尔:除了销售额,什么都没有
价值中国推荐  《中国企业家》   

  在中国这个全球第二大市场,戴尔在进行过渠道变革之后,是时候加强本地研发了
  戴尔这一年在中国过得很不错,在刚刚过去的第二季度,戴尔销售收入大幅增长52%,以此超越惠普重新回到第二的位置。并且,这家IT巨头在成都开设了厦门之外的另一个生产基地,开启向西部地区扩张的征程。
  但是当其全球CEO迈克尔·戴尔来中国时,总不免会遇到一个尴尬问题,媒体总是提出疑问:相比竞争对手,为什么戴尔的研发投入很少?戴尔的回答是,我们更关注投资回报率。后来,戴尔就被称为了“除了销售额,什么都没有”的公司。这种控制研发成本当然要付出代价,2007年苹果推出超薄笔记本后,联想马上跟上,但差不多近一年后戴尔才推出自己的同类产品。
  戴尔是直销模式起家,供应链管理以及成本控制是其优势所在。成本控制在戴尔有不同于其它公司的意义。1998年戴尔在厦门建厂时,运营成本只有IT行业一半左右,但是戴尔对厦门运营中心的要求是在原有基础上继续降低十几个百分点。



  戴尔2001年就在上海成立了中国设计中心,但由于戴尔在中国市场很长时间内沿用直销模式,追求稳定性和统一性,全球的戴尔设计中心都是统一的设计风格,总是偏商用的黑色和银色,所以中国设计中心在很长时间内只是支持性工作,并没有太多实质性的意义。到2006年,戴尔首次在全球失去冠军宝座,开始实施变革,对新兴市场加大关注,之后才慢慢增加分销渠道,面对中小企业和个人消费市场,有了更多个性化要求,设计中心才能成为戴尔内部关注重点。
  同样出于控制成本考虑,戴尔采用统一的产品平台,各地区销售部门得到的有关本土化需求,都要统一提交全球产品部,由全球产品部综合考虑成本等多项因素,才确定产品开发流程和交货时间,而不是由各设计中心直接支持本地市场。戴尔对此产品平台的要求是保证80%或更高程度的全球性。
  直到2008年,中国的销售团队才拿到第一款完全针对中国设计制造的笔记本产品,之前戴尔总部一直顾虑“为中国单独设计产品成本太高”,所幸的是这款产品不但在中国,推广到其它国家,都反响良好。
  这远远不够。对于中国市场,尤其是当PC市场竞争热点从一二级城市向四六级城市拓展时,竞争对手们为了能够更好的满足个性化需求,纷纷加大了在华研发投入进行应用开发,针对中国市场推出针对性产品。不仅如此,为了更好达到本地化目的,还会将更基础性的研究工作在中国设立相应机构。以惠普为例,在中国,惠普分别成立惠普中国研究院及中国研发中心,研究院配合惠普在中国的发展战略,开展信息领域的研究和创新,而研发中心更靠近产品端,为本地客户提供定制产品。
  “戴尔近两年业绩增长快是因为在分销渠道下力很猛,同时一贯延续低价格优势,但是相比联想和惠普等为四六级市场消费特点专门所做软硬件设计,戴尔远不如竞争对手突出。”一位业内人士评价,中国已经成为戴尔全球第二大市场,并且随着成都生产基地建立,以及10年1000亿的投资计划,戴尔显然对中国市场的未来增长抱着极高的期望,“所以通过渠道扩展短期达到业绩激增的同时,必须增强本地研发力量才能保证其预期的实现。”
转自价值中国
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