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张满志.6S+C管理

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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战略的本质  

2012-10-06 11:42:05|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 王以华 原创

   “蓝海战略”谈不上是颠覆性的新思想。“蓝海战略”只是从另一个角度诠释了战略学一个最根本道理,或者说是企业存在方式的一个最根本的道理。
  我们用“使命”来描述企业存在的意义。企业的“使命”除了由每个企业或者企业家自己来定义外,还有其客观外在规定性。企业是一个系统,存在于一定的环境中,环境本身对企业的“使命”有规定。商品经济的最大特点,就是一批人拿了一批资金,通过创办企业来赚钱。这就要求企业所提供的商品的使用价值对他人(消费者)有意义,这样企业才能交换来自己得到的利润。企业要想赚钱,首先要明确“我(企业)为谁存在”,“我(企业)对谁有意义”,“谁认为我(企业)为他们(消费者)创造了价值”。
  从市场营销学,从战略学来说,企业首要的问题是定位。所谓定位,就是弄清楚企业要到哪个产业,满足哪一类消费者的需求。营销学的市场定位,战略学的业务定位,核心是瞄准某一类消费者或客户。企业很少有机会完全垄断,总是会面临竞争。要想获得消费者的青睐,就必须比竞争对手更清楚地知道消费者现在需要什么,将来可能需要什么,并且有效地满足他们。假设一个企业已经处于某一个行业,已经瞄准某一类消费者,竞争在所难免。那么该企业的蓝海在哪里?那就是要找到竞争对手没有注意到的,消费者未被满足的潜在需求。发现了这种未被满足的潜在需求,有特色地超前满足消费者的需求,企业就能甩开对手,驶入一片蓝海了。
  W. 钱·金等在《蓝海战略》一书中对太阳马戏团案例的解释属于资源学派的观点。马戏团的传统客户是孩子和家长,节目的设置也以引起家庭欢乐为主旨。而太阳马戏团的核心资源是马戏团团长、团员以及创业者的艺术背景。如何运用核心资源建立核心竞争力呢?太阳马戏团成立了芭蕾舞团,用艺术特质对传统马戏进行了创新改造。由于孩子对艺术不敏感,他们发现了另一个既需要马戏的刺激又具有艺术欣赏力的客户群。所有这些描述,其实在反复强调一个经济学常识—企业要想挣钱,迅速成长,其商品必须对他人有用。马克思在《资本论》中关于商品二重性的划分很科学很严谨。企业家只有赋予商品使用价值,才有可能换回自己追求的价值。市场营销专门研究商品的使用价值,从需求细分、消费心理、消费行为中,发现4P策略的根据。
  我不认为“蓝海战略”根本推翻了波特的竞争战略。在业务层面上,波特已经提出了特色化战略,即商品具有独特的使用价值。价格低廉、走时准确的电子表出现以后,瑞士的机械手表业曾经被美国日本香港的竞争对手压得喘不过气来。后来瑞士人决定用电子手表进入大众市场,创立了Swatch品牌。除了做到所有电子表的共同特征:价格便宜、极其准时、防水防震,他们赋予了Swatch手表一种情感,才打了翻身仗。竞争对手没有注意到手表对人是最亲切的物件,人一天24小时,甚至 365天佩戴它,片刻不离,而且它一般是在有纪念意义的时刻由亲人赠送的珍贵礼物,寄托有亲人的感情。瑞士厂商通过设计赋予Swatch各种各样的风格,包括五颜六色的party表、sport表等,唤醒了青年人的情感和欲望,迅速成为全球畅销产品。Swatch驶入了蓝海。反之,如果瑞士厂商没有赋予Swatch情感独特性,它只能与竞争对手在红海中拼得死去活来。
  中国产品很多以仿造为主。尽管不掌握真正独立的技术知识产权,但是在“功能”层面、在“概念”层面也可以创新。当年联想1+1电脑之所以打动了众多家庭消费者,是因为用一笔钱买了电脑又买了VCD。“一键上网”功能的设置,解决了消费者的“技术困惑”,能迅速上网游览。联想尊重大众消费者收入不高,精打细算的现实,让他们一份钱买到了两样东西;联想尊重消费者计算机知识匮乏的现实,通过简化带来方便。这些都是创新,但这种创新容易被模仿和抄袭。要进行深层次的创新,就涉及到技术层面的问题。没有真正独特的金刚钻,想在蓝海中长期行驶,很不容易。蓝海战略的独特作用就是提醒企业一定要关注客户,要发现未被满足的客户,和未被满足的需求。如果企业能以独特的方式来满足这种需求,就能够甩开对手脱颖而出。《蓝海战略》的作者用通俗的语言,形象的比喻,说透了一个根本的道理,无疑是一种贡献,但不能说是颠覆性的新发现。从亚当·斯密,马克思以来,所有的经济学家,管理学家,包括波特在内,都关心商品交换这个根本命题。W. 钱·金等只是谈得更形象,更清晰。例如,书中针对不同的客户需求,对产品的功能要素进行了不同的搭配,图式简单明了,让人感觉如同七个音符,变幻无穷,可以谱写风格各异的乐章。善于沟通是一种天分,是绝对有价值的,但这并不等于说“蓝海战略”具有颠覆性的战略新思想。
  值得注意的是,并非所有企业都能驶入蓝海。如果产业的特征是大批量、标准化、低成本,产品种类很简单,主要靠高投资、规模化、低成本取胜,就很难另辟蹊径进入所谓的蓝海。比如石化工业属于技术密集型、资本密集型的行业。企业高价买来的装备寿命是20年,在技术装备与行业规则的约束下,要开辟蓝海很难。W. 钱·金等所描绘的蓝海并非对所有企业都适用,更多适用下游企业,直接面对消费者的企业,消费需求多样化的行业。“蓝海战略”有一定的适用范围,并非在任何情况下、对任何企业都适用。


转自价值中国
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