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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

日志

 
 
关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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嗨!向外管理  

2012-10-03 07:01:11|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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孙景华 原创

   我们再也不能象工业组织一样狭隘,仅仅眼光向内使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题。
  企业作为一个组织,存在着两种截然相反的管理:一种是向内管理员工,另外一种是向外管理需求。更进一步的说,对于企业个体而言,向内管理员工叫制造,向外管理需求叫创造。

  这个结论,我们理解起来其实一点都不困难:第一,作为常识,我们知道:组织外部是消费者需求、而组织内部只是员工以及产品,并且组织外部需求决定组织内部产品,而不是相反。第二,内部员工将假想中完美产品制造出来,虽然也很了不起,但它终究只是证明了组织内部员工的生产制造能力,与外部消费者需求其实一点关系都没有。第三,更为恶劣的是,典型工业组织遵循的向内管理员工原则,将组织成员划分为管理者与被管理者,它的言外之意,创造或创新只是少数高层管理者的事,与组织里绝大多数的被管理者----尤其底层的一线员工基本无关----只需服从命令听指挥。因此,从这个角度来说,我们再能仅仅眼光向内,狭隘的使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题,尤其是组织底层的一线员工,也具有创造外部需求的权力以及能力。
  事实上,典型工业组织遵循向内管理员工的原则,等同于老掉牙“产品决定需求”萨伊定律,不仅荒唐而且荒谬。当然,早期工业组织向内管理员工的初衷,是可以理解的,毕竟工业社会脱胎于传统农业社会,将自由散漫/不守纪律的农民,改造成准时上下班/效率很高的工人,是非常了不起的企业成就,但是,它仅仅向内管理员工的恶习,反而将“需求在组织外部”常识忘记一干二净。更进一步的说,组织对内管理部员工的技术以及技巧,我们其实已经很熟悉了,包括了目标设置以及员工绩效考核等等,但是,对于组织外部的消费者需求的管理,我们却十分陌生,甚至连“需求是什么”都不知道。事实上,组织底层的一线员工----尤其是直接与消费者打交道的销售员----更能直接体会到或感受到消费者需求是什么?!至少,从这个角度来说,所谓的向外管理需求,颠覆了传统组织的正三角而必须成为倒三角。
  那么,假如我们依旧象工业组织一样狭隘,仅仅使用目标管理内部员工、而对于外部需求变化却视而不见,会发生怎样糟糕事情哪?结论只有一个:会象温水煮青蛙一样慢慢死去。
  譬如,曾经叱咤一时诺基亚对于外部需求反应迟钝,竟然在苹果iPhone市场挤压下遭遇了退市的困境。事实上,诺基亚遭遇退市困境的真正原因,是传统电信时代被移动互联网时代所替代、而并非来自iPhone的市场挤压!网上有一个经典的段子,很能说明诺基亚顽固的思维惯性:你说App多,诺基亚说我们扛摔;你说屏幕华丽,诺基亚说我们扛摔;你说设计优雅,诺基亚说我们扛摔;你说滚动流畅,诺基亚说我们扛摔;你一激动把iPhone摔地上了,诺基亚说,你看摔坏了吧!……总之,号称“摔不坏”诺基亚手机,大体上等同于产品质量过硬;而一旦外部需求发生某种变化,所谓的好产品就会变成滞销品。换言之,假如诺基亚不是一心一意制造产品、而是眼光向外/洞察未来,也许结局会是另外一副模样。
  另一个被社会时代所抛弃的著名例子,就是与诺基亚同样沦落为“难兄难弟”柯达公司!它的结局更为悲惨:在无胶片数字影像时代的冲击下,传统胶卷业务巨人柯达公司竟然走向了破产!颇具讽刺意味的是:发明了无胶片数字摄影技术的人,恰恰是传统胶卷业务巨人柯达公司!如此令人难以置信的事情,竟然在真实生活中发生了。其实,发明了第一部数码相机的柯达工程师萨森就早提醒公司:“这是无胶片摄影,一种真正颠覆性技术!”。然而,柯达公司却错过了必须改变的“窗口时间”,依旧沉迷于传统胶卷业务而不能自拔。事实上,无论是柯达的破产结局、还是诺基亚的退市困境,本质上都是社会时代的弃儿!换言之,在社会时代的潮流面前,柯达不死/天理不容,否则,只能证明时代错了、而不是柯达错了。
  因此,组织外部首先是社会时代,其次才是消费者需求。换言之,所谓的向外管理,首先定义我们的时代,其次才是定义“顾客是谁”(德鲁克语),最后才是将产品生产或制造出来!
  正如中国企业家张瑞敏先生所说,“只有时代的企业,没有成功的企业”,如果一个企业被公认是成功的,它一定符合了时代的要求。其实,早年的诺基亚从一个默默无闻企业/迅速成长为手机业的龙头老大,原因就是它曾经准确的判断未来是一个通信大发展的时代,它才会卖掉造纸业/电视机等等传统业务,专心致志的致力于电信手机业务。因此,如果我们说早年诺基亚获得的巨大成功是“向外管理”的成功,其实一点都不过份。然而,不幸的是,曾经准确判断了未来社会大势的诺基亚,最终还是被“向内管理”恶习所拖累。这也再次让我们看到典型工业时代的工业组织“向内管理”的巨大惯性,同时,它也再次提醒我们:我们不能在准确洞察外部的社会时代之后,象鸵鸟一样埋头向内管理、而不再向外管理。
事实上,社会时代既是企业最危险的敌人,也是企业最大机遇。譬如,早年我创办了三家寻呼台,就在我制订了一份详细战略计划书将目光瞄准了同业竞争者时,我的企业却迅速的消失了!原因既不是在与竞争中败北、也不是战略本身的缺陷,而是整个寻呼行业在中国整体性的消亡了!----这更象是一场“螳螂捕蝉、黄雀在后”的游戏:当一方准备消灭另一方时,它们同时被消灭了!----隐藏在背后的那只黄雀,就是社会时代!事实上,社会时代作为一种制约性因素,意味着一种社会潮流或方向,相反,一切反潮流或反方向运行的东西,都会被社会潮流涤荡的干干净净。因此,比竞争对手更可怕的,来自社会变迁巨大动荡!它不仅会淘汰一批旧产业,同时,也会催生一批新产业或新行业。正如西方谚语所说,“台风来了,连猪都会飞”,它的反意是,缺乏洞察外部社会时代的眼光,也必将被社会新时代所抛弃。
  忘掉组织内部假设目标,从消费者角度提出问题

  仅仅定义了组织外部的社会时代,对于企业个体而言,与喊口号其实没什么区别!即便我们天天高喊网络时代来了,新需求并不会自动出现。那么,什么才是真实有效的“向外管理”?
  有一个人,他与福特与盖茨同样的伟大,成功的饯行了“活着就是为了改变世界”的誓言,但方式/方法却截然不同,他就是史蒂夫·乔布斯。然而,我们翻遍几乎所有乔布斯的语录或演讲,一点都见不到我们曾经熟悉的“愿景、使命、目标……”等等词语,甚至连当下最流行的商业模式,都见不到它的丝毫踪影!至少,它意味着一个企业或企业家要想获得成功,未必象典型工业组织那样内设目标然后实现它。事实上,乔布斯不仅远离了“组织目标”这个词,同时,也远离了工业组织推崇备至的“技术发明”。如果我们说亨利·福特发明了生产流水线、比尔·盖茨发明了一个软件新产业,那么,乔布斯其实没有几乎任何新技术发明----无论iPod音乐播放器、还是iPhone智能手机----都是之前早已经存在的产品或产业。
  那么,几乎没有任何发明、仅仅是技术集成商的乔布斯,凭什么获得巨大成功?当下公认一种说法:乔布斯创造了一种生活方式!这只是结论,问题在于:他怎样创造的生活方式?
  乔布斯在在iPhone产品发布会上的表演,泄露了他创造生活方式的秘密!具体的情景,是这样的:身着紧身牛仔裤的乔布斯,指着自己窄小裤兜说,“如果我们想在裤兜里塞进去一个产品,那它应该是什么”?紧接着,乔布斯拿出了一个精致小巧的iPhone:“没错,就是它”!----这是典型的乔布斯式的提问方式:总是站在外部消费者的角度,提出一个耐人寻味的问题!虽然乔布斯只是自问自答,但却一点都不妨碍它对于消费者的启发以及诱导:第一,它是如此的小巧,我们很容易把它塞进窄小裤兜里;第二,它是如此的时尚,白色时尚令我们一见倾心/爱不释手。第三,最重要的部分,它是网络时代可以移动的个人掌上电脑、而不仅仅只是传统意义上的的通话手机。坦白的说,技术层面上iPhone其实并没有创新之举,但就是这个“算不上创新”小东西,却让乔布斯和他的苹果公司重新走进了公众视野。
  第一,乔布斯从消费者的角度,提出了一个问题:消费者的裤兜里,应该装进怎样产品?
  在这里,“消费者裤兜”隐喻的是消费者生活方式!那么,何谓生活方式?所谓生活方式,大体上等同于我们日常的生活习惯;而我们日常的生活方式或习惯,需要企业产品或服务的支持。事实上,消费者日常生活方式或习惯,具有商业价值几乎不言而喻!(详见拙作《生活方式创造商业价值》)。如果我们将一日三餐改变为一日二餐,那么,对于消费者而言仅仅是一种生活习惯的改变;但是,对于企业个体而言,则意味着产量减少或销售方式改变!----这也是产品与生活方式一种辨证关系:几乎所有的产品或服务,都可以理解为支持消费者生活方式而生;反过来说,几乎消费者的每一样需求,都可以理解为是一种生活方式的需要。换言之,产品只不过是消费者生活方式的附属物,真正有价值的部分在于生活方式本身!
  乔布斯提出的“消费者的裤兜里,应该装进怎样产品”问题,等同于将产品镶嵌在了消费者生活方式中!一般来说,支持消费者日常生活方式的产品或服务,不会超过三种或三样----无论同类产品、还是非同类产品----由此,消费者生活方式具有竞争性以及排它性,毋庸质疑!我们从未见过消费者左手拿着诺基亚、右手拿着iPhone的荒唐事。换言之,只要消费者手中拿着iPhone、而不是其它的小东西,那么,iPhone就会一直畅销下去,除非某一天消费者突然改变了生活方式,找到了可以替代iPhone的其它小东西!这也是生活方式本身一个特征:只要消费者已经拥有了支持他生活方式的产品,想要他放弃这个产品非常困难,除非他放弃这种生活方式或改变了生活习惯。如同中国老字号伴随着中国传统生活方式消失一样,事实上,产品不仅伴随着生活方式兴旺而兴旺,也会伴随着生活方式消亡而消亡。
  因此,将产品镶嵌在消费者生活方式中一起运行,才是产品畅销的制胜法宝!而要想做到这一点,只有象乔布斯一样从消费者角度提出问题,而并非从内部管理者角度提出目标。 事实上,“(外部)需求即问题”,其实是一个常识。一般来说,消费者总是以问题方式----包括了各种不满/抱怨/甚至投诉等等----表达它们的各种需求!相反,我们从未见过消费者高呼组织目标口号,表达它们消费需求的荒唐事。不客气的说,只有工业组织才会狭隘如井底之蛙只看见组织内部目标、而看不见消费者遇到的问题。当然,工业组织误以为“管理员工=全部管理”狭隘短见,是可以理解:毕竟典型工业社会是消费者个性被抹杀的时代;但是,当下却完全不一样了:不代表消费者个体生活方式的产品,质量再好也会被消费者当作垃圾一样丢弃。当然,还不仅仅如此,一般来说,20%目标会带来80%问题,从这个角度来说,解决组织遇到的问题----无论内部问题、还是外部问题----而非执行目标,才是组织管理的常态!因此,无论从哪个角度来看,向外管理消费者需求,都要比内向管理员工重要百倍。
  我们也可以这样来理解:组织内部假设目标,与外部消费者角度提出问题,同样具有创造效益或利润的功能!区别在于:目标管理面向的是组织内部员工,而外部消费者需求总是表现为各种问题而非目标!其实,效率之争只是企业间的竞争,与消费者需求一点关系都没有。虽然一个企业使用效率打败了竞争对手,虽然也很了不起,但却与“创造需求”无关!坦白的说,深受目标管理之害(也就是绩效主义)其实并非西方企业家,恰恰是将励志学误当成管理学的某些中国企业主。关于这一点,我们只要听一听中国曾经流行一时“执行力”这个词,便可一目了然!当然,对于曾经连“效率为何物”都不知道的中国企业主而言,遵循目标管理是可以理解的,毕竟中国企业缺乏最基本的管理常识,学会“效率至胜”已经很了不起了。但是,接下来的事情,我们不仅需要懂得效率至胜,我们还需要学会“创造率至胜”。

  因此,创新的本质首先是角度转换:从消费者角度看待组织内部产品,而不是相反!许多人一直不明白,乔布斯推崇的“简单/时尚/艺术性”等等,是怎样来的?我们只有从消费者口中,才会听到“越简单越好、越时尚越好”等等词语;相反,从内部管理者口中,我们只会听到“技术越先进越好”等等自恋式词语。事实上,几乎每一样事物,都存在着两种角度来看待它,一种自身角度看自身,另一种外部角度看待它。我们常常沉醉于内部技术发明,其实来自内部角度看产品;而一旦从消费者角度看待产品,所谓完美产品缺陷立即暴露无疑!许多人常常说乔布斯关注“除了产品,还是产品”,其实是一个误解!恰好相反,乔布斯不仅关注需求,并且对于需求有着天才般的独特看法。事实上,外部需求决定内部产品,本是一个常识,只不过工业组织强调内部产品,反而将“需求在组织外部”常识忘记一干二净。
  第二,乔布斯从“消费者裤兜”提问,问题微小且角度恰当,象子弹一样精确直击靶心。
  笼统从消费者角度提问,与“你今天吃了吗”一样毫无价值!一般来说,每一个企业的内部产品,都对应着消费者某个部位或行为!----这既是常识、但也是很容易被忽视的常识----乔布斯为什么将iPod做得如此精致小巧?他十分清楚的知道:iPod播放器所对应的是消费者裤兜!换言之,“消费者裤兜”这个位置,决定了iPod必须精致小巧/以至于可以很轻易塞进消费者裤兜里。而这一切,都是来自“消费者裤兜”这个看似不起眼的微角度!再譬如,洗衣机是什么?从内部管理者的角度来看,洗衣机的功能在于洗衣,它关注的是衣服!但从消费者角度看来,洗衣机功能在于“解放了一双劳动的手”:洗衣机最好傻瓜式的一键搞定,相反,假如洗衣需要两三个步骤才能搞定,反而离“解放了一双劳动的手”越来越远!
  精确定义一个产品功能或市场价值,首先是由产品所对应消费者部位所决定的。换言之,消费者部位或位置的不同,对于产品要求或感受也不相同。譬如,汽车是什么?从消费者替代步行(也就是足部)角度来看,汽车当然是越便宜越好。但是,从消费者眼睛来看,汽车就变成了形状或颜色的同义词,形状越是具有当下流线型,汽车产品越是市场畅销。再譬如,餐饮是什么?许多人常常将推出“新菜肴”当做餐饮企业的创新;反之,没有推出新菜肴通常并不会被当作餐饮业的创新。但是,有一家中国餐饮企业,却在几乎没有新菜肴推出的情况下,生意忽然间变得兴旺热闹起来!它的做法也很简单:将原本封闭的厨房装上了一面透明玻璃,食客们一进门立即被红火炒菜场面所感染!----这就是“眼睛”微角度的力量!
  因此,从消费者五官或手足“微角度”出发----包括了眼睛(颜色)/耳朵(声音)/嘴巴(味道)或手足等等----我们才会知道哪些产品功能是多余的、哪些才是消费者需求关键要素。
  事实上,问题或提问,不仅受制于组织层面的大角度,还取决于消费者层面的微角度。某种程度上,微角度比大角度更为困难。原因也很简单:组织层面大角度(内部是产品/外部是需求),几乎是一个常识。但是,一个产品究竟对应着消费者哪个具体部位?却是不确定性的“仁者见仁/智者见智”,只有选对了消费者层面的微角度,才有可能正确的定义企业内部产品,从而将产品镶嵌在消费者生活中一起伴随运行。乔布斯将iPod定义为“消费者裤兜”产品、而不是耳朵或手袋产品,其实是一种冒险!因为它首先是一种产品次序的优先原则:每减少一毫米产品的厚度,都意味着产品功能的减少!换言之,为了它轻薄得足以轻易塞进消费者窄小裤兜里,乔布斯近乎苛刻命令“再薄一毫米”、甚至不惜牺牲某些产品功能!

这也是目标与问题之间,在管理技术层面的不同:一般来说,内设目标越是宏大长远,越是具有鼓舞内部员工的激励作用----假如一个企业不以“上市”作为目标,可能会被人讥讽为胸无大志----恰好相反,问题越是微小,越是可以撕开看似无缝需求;问题越是与众不同,越是具有启发我们智慧的独特功能!事实上,当一个产品在市场上表现得差强人意时,我们需要检讨的其实并非产品本身、而是产品所对应消费者部位是否准确/恰当?!这也是“定位说”与“微角度”不同之处:定位说其实是一种组织内部的主观判断,恰好相反,微角度则是来自产品所对应的消费者部位或位置的不同!因此,从这个角度来说,微角度越是不同,越是可以拆分出消费者需求的不同,相反,不加细分的笼统提问,需求反而变得模糊一片。
  第三,乔布斯通过设置问题,将产品成功的镶嵌在消费者生活方式中,目的与消费者“生活质量”的改善或提高无关,恰好相反,它是旨在改变消费者一种“生活方式”。

  假如仅仅为了生活质量的改善(譬如通话功能),那么,我们会选择五花八门山寨机、而不是iPhone手机。换言之,我们之所以选择iPhone而不是各种山寨机,因为网络时代的手机首先是掌上电脑,通话功能反而退居其次!虽然我们几乎说不清楚,究竟网络时代成就了iPhone、还是iPhone迎合了网络时代----如同鸡生蛋/还是蛋生鸡一样纠缠不清----但我们却知道一个事实:iPhone确实改变了我们日常的生活方式!----这也是满足需求与创造需求之间的区别之一:在已经发现需求的前提下,满足需求其实很简单,只要质量过硬或价格便宜,产品就会源源不断的卖出去。但是,“创造需求”却完全是另外一回事,它是表现为现有产品与消费者期望一种生活方式之间的不匹配!显然,之前我们对于需求认识过于笼统模糊。
  事实上,消费者的真实需求,分为两个部分,一部分属于生活质量需求范畴,另一部分属于生活方式需求范畴。二者之间“需求”恰好相反:生活质量纵向的越来越好,生活方式则是横向的与众不同!我们怎样来理解哪?好比睡觉,10平方房子可以睡觉,100平方房子也可以睡觉,功能上其实并无差别,生活质量层面最多体现在舒适性上。但是,在另一个“生活方式”世界里,10平方与100平方的大与小,并无实际消费意义,假如100平方大房子不符合我的生活方式,那么,我宁可睡在10平方的狭小房子里,前提是:它必须符合我个人所主张的生活方式!我曾在《生活方式创造商业价值》一书中,表达过一个观点:在一个生活方式的世界里,工业品竞争的老三样(质量/价格/功能),失去了原有的市场竞争价值!用消费者的话来说,“不符合我生活方式的产品,质量再好/价格再便宜,也是无用垃圾”。
  因此,真正意义的创造需求,必定发生在生活方式、而非生活质量层面!相反,假如象老福特的廉价T形车一样,不分个性/不分男女,最多,只能把它理解为生活质量上的满足需求。
  事实上,早年通用汽车的个性化的五颜六色打败了老福特的黑乎乎的T形车,可谓一种生活方式打败一种生活质量的典范!这也是生活方式与生活质量一种次序:一般来说,先有生活质量的逐渐改善,后有生活方式的选择与取舍!如果一个人连基本温饱都成了问题,没资格/也没能力选择一种生活方式。换言之,潜伏个人内心深处生活方式的某种欲望,只有在生活质量逐渐改善情况下才会得到释放;反过来说,生活质量改善也会诱导个人生活方式欲望,选择生活方式时具有了可比性以及取舍性!大体上,99%以上的标准化工业品,都是为了满足基本的生活质量层面需求而存在;而只有不足1%的创新产品,才真正体现在生活方式层面的创造需求上!因此,工业社会与消费者社会的区别之一,就是体现在标准化的工业品与消费者个性化之间的矛盾冲突:消费者个性表现得越充分,需求才会呈现多样化,整个社会才会呈现五彩斑斓。从这个角度来说,标准化的工业品其实是在消灭消费者的个性。
  许多人一直不明白,为什么抽象的“价值观”也会成为产品?只有在生活方式并非生活质量的世界里,价值观才会从后台走向前台!事实上,只有在一个生活方式而非生活质量层面,“需求”才会真正消费者独立做主、而并非组织内部老板们说了算!原因也很简单:工业品的产品三要素(质量/价格/功能)全部由内部的老板们做主,而老板们唯一不能主导的就是消费者对于产品喜欢还是不喜欢!我曾经说过,当下消费者的口号不再是满意或不满意、而是喜欢或不喜欢----前者代表着顾客对于产品质量或价格的满意度、后者才代表着消费者生活方式的独立主张!----这时候,一个抽象并且枯燥的词语出现了,就是:价值观!如果将消费者生活方式比作一条条溪流,那么,引导一条条溪流走向截然不同甚至相反的那个东西,就是:价值观!虽然个人价值观是纯粹的个人独有,但却并不妨碍我们共享一种价值观。
  因此,创造一种生活方式,不仅要象乔布斯一样对于社会时代具有敏锐的洞察力,还需要象乔布斯一样从消费者角度提出恰当问题,将产品镶嵌在消费者生活方式中伴随运行。
  综上所述,管理学上的创造需求、而并非经济学上创新,也就是所谓的“向外管理”,大体上是这样一种情景:第一,记住这个常识:组织有一条界河,外部是消费者需求,内部只是员工以及产品。第二,内部员工目标管理仅仅可以获得组织效率,相反,外部需求管理的问题设置,才能将产品镶嵌在消费者生活方式中。第三,外部消费者问题越是微小,越是可以撕开看似无缝的需求,相反,笼统的面面俱到的问题于事无补。第四,通过设置问题/将产品镶嵌在消费者生活方式中,与生活质量改善无关,而是是旨在改变一种生活方式!
  当然,不可否认的,象乔布斯一样创造一种生活方式,属于“可遇不可求”的凤毛麟角的小概率事件!但这并不妨碍乔布斯式总是站在消费者角度,提出问题带给我们的管理启示。 

转自价值中国

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