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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

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关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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企业如何以百倍速度成长?  

2012-10-02 07:39:06|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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利基企业如何以百倍速度成长?
潇然 原创    

  收购涉及巨大的资金与管理资源,它可以令小公司飞上枝头变凤凰,也可能带来灾难性的后果。魅力无限,陷阱处处,企业家和投资家都需要谨慎。
  当中国越来越远离二三十年前的短缺经济时代,在任何市场领域的低水平、同质化的水平发展和竞争将不可持续。



  2004年IBM选择将PC业务12.5亿美元卖给联想,几年之后“个人电脑之死”出现。IBM的超前部署和及时决断,正是利基化战略的体现。
  在西方,当工业社会进入后期时,一部分转向了“服务性经济”,另一部分则细分裂变为“利基企业”。因此,在今后二三十年里,利基化必将成为大多数中国企业必须考虑的战略发展问题之一。
  笔者曾多年直接参与利基企业集团公司的资本运作和集团化整合业务。在本期及后续几期专栏中,希望与读者共同分享以资本和集团化运作的方式迅速做大利基企业的战略模式。
  利基化与企业并购的两维成长
  所有的企业都需要内生生长。
  利基化就是在企业原有的精细化管理、财务管理、营销管理等常规管理内容之上,运用企业利基化的战略思维审视市场竞争形势,判断企业市场定位、自身强项、弱项和资源条件,然后决定是继续沿着既有的方向前行,还是选择专注、增加和强化某些更加利基化的市场方向。
  有时候,放弃也是选择。2004年IBM选择将PC业务12.5亿美元卖给联想,几年之后我在美国看见“个人电脑之死”这本书,非常惊诧。过去两年,iPad上市造成所有PC厂家价格跳水。现在回过头来看,IBM的超前部署和及时决断,进一步强化了他们最专长的核心业务,的确老辣。怪不得连一向拒绝科技企业的股神巴菲特都破例大规模收购IBM股票。
  利基企业并不一定是小企业。而且,即便很多利基企业的确是中小企业,雄心勃勃的企业家也可以用集腋成裘的方式,通过资本运作、兼并收购和集团化整合的方式,在内生成长之外再加一维,让企业更迅速地成长为一个大型的利基企业集团。
  十几年前,我在美国一个全球利基企业集团公司担任大中华区总经理。当时企业在中国的规模非常小,上海总部一共只有十几个人,用一辆福特“依维客”就可以接送全公司的员工。
  不过,销售经理自豪地说:“我们公司的超高压液压工具产品在中国市场上占有50%的市场份额,没有什么像样的对手。”当时公司的年销售额差不多2000万元。
  在之后的两年里,公司分别迎来了20%和接近40%的销售成长,利润增长得更多,因为规模效益开始体现了。不过,企业的总销售规模还只有3000万左右,加上同时在加强的本地化制造和战略采购出口,也只有5000万的规模。怎样才能成长得更快呢?答案是重新定义市场,实施相邻领域企业的合资兼并计划。
  收购的魅力与陷阱
  考虑到工具市场过于狭窄,受杰克·韦尔奇当年重新定义GE产品市场的启发,我决定用不同的角度看待产品市场。其实“工具”只是“动力”一个的应用,我们的产品实质不应该是“工具”,而应该是强大的机电“驱动”力。如果把所有可以产生强大驱动力的业务都纳入公司的视野,把公司产品战略从“工具”转变为“强力驱动”,那么腾挪的空间不就可以大很多了吗?据此进行的市场调查表明,中国这方面的市场规模可以放大100倍!
  中国大区负责人很快接受了这个想法。于是,在追踪尝试了一系列项目之后,公司瞄准了上海的一个中低压液压系统集成企业。完全出乎意料的是,该提议在品牌全球领导团队会上遭到冷遇和质疑。大家的顾虑基本相同:这种兼并会侵蚀我们超高压工具世界第一品牌的纯洁性。
  后来,在集团领导的支持下,我主持实施了集团重组上市后的第一个兼并项目。这使我的第三个年度财务报表的topline显示了90%的年增长率,其中超过一半是由企业收购、合并报表产生的。bottom line也显示了接近80%的利润增长。
  由于这个收购的成功,扩充了企业技术能力,公司成功中标和实施了闻名中外的上海音乐厅顶升平移工程、奥运鸟巢卸载工程、中国和世界第一个计算机控制全液压体育场巨型滑移屋盖工程、京沪高铁900吨巨型运梁车等多项世界级工程。为企业赢得了巨大的无形资产。
  多年之后回想起来,有两个重要收获:一个是品牌意识和利基理念。当年与品牌团队之间的冲突,其实就是工业社会初级阶段中国式“大干快上?的理念与后工业时代利基化品牌经营理念之间的冲突。回过头来想,重视品牌纯洁性的维护,坚持利基取舍,也是正确的。两个东西混在一起,品牌只会被向下拉。
  第二个收获是,集团大老板们谈笑风生的几句话就解决了我和品牌领导之间看似不可调和的矛盾,这是老练的高层管理智慧,也是高明的公司战略与公司治理的美妙之处。
  “过四关”,寻利基
  在美国有很多这种类型的企业,从两三个小公司组成的小集团,到几十家中小企业组成的大集团。并购过程中有几个要点需要企业家和投资家特别关注:
  1. 欲并购的对象是否为真正的利基企业?
  优质的利基企业专门服务于高度专业化的缝隙市场,并且在特定市场中具有明显竞争优势、较大规模的企业。利基企业的专业技术门槛相对于其总体经济规模较高,对管理要求相对较低,竞争较不激烈,盈利稳定。从这个观点看,中国眼下小企业虽然多,但是真正的“利基者”很少。
  2. 新收购的企业需要和原有企业有合力。
  相关的企业帮助扩大规模,减少对手,增强技术,降低费用比例。如果不相关,则必定徒增管理和资金消耗,给企业生存带来风险。
  过去二三十年里,中国企业在一个地方赚了钱之后,喜欢搞毫无关联的“多元化”,做净水剂发了财就开酒店,再发财又投水泥。可是十年后的事实是这些企业以多元化赚了更多的钱。这让一些企业家对利基化主张更加不以为然。
  不过,我的看法基于历史和规律,道理应该是对的,只是话说得太早了, Timing is everything。但是今(后)非昔比,当低水平发展的机会不再时,专注的人迟早胜过囫囵吞枣的人。
  3. 购并必须伴随转型整合。
  上文所提到的兼并对象在购并前,在中国液压系统集成领域里可能要排在十几名之后。如果只是按照原来的样子放到自己的集团里,对企业发展毫无益处。但我那时需要的不是进入液压行业,而是以液压行业的系统技术,为“强力驱动”利基概念服务。当完成那些举世闻名的工程后,在中国,在这个非常“利基”的领域,企业一下子排到了第一位,在全球也能数上前几名。
  4. 宽松管理。
  集团公司对集团内利基企业的管理除财务控制之外,对市场、营销策略、技术管理、IT管理等都应相对宽松,以便利基公司灵活地应对市场。“灵巧企业(agile enterprise)”应该是利基企业的特征之一。
  如果企业家有太强的控制欲,成了大股东就必须统管一切,搞一朝天子一朝臣,整合必定代价惨重,甚至彻底失败——不是自己累死,就是人都跑光了,留一个空壳子。投资人、大老板很难充分了解一个新的利基企业的所有细节,多管无益。都能搞得明白,不如自己从头做,何必要收购?
  事实上,以上几个问题都事关公司战略并涉及巨大的资金与管理资源,任何一个没有实施好,购并的结果都可能是灾难性的。那可是大尺度的“偷鸡不成蚀把米”!

转自价值中国

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