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张满志.6S+C管理

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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执行力,被误读的管理信条  

2012-09-07 07:53:40|  分类: 执行的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:叶敦明

    执行力,在管理界提及率很高。一个企业做的不好,老板会把主要原因归咎于中层和基层的执行力差。老板们心里挺委屈的,自己的战略那么富有洞察力、前瞻性,就是执行不到位,眼高手低的毛病总是发生在自己的企业中。于是乎,管理大师们投其所好,什么执行力就是竞争力、细节定成败等实战派理论,企业家们觉得自己总算是找到了一条康庄大道。  

  叶敦明认为:执行力被误读了,犹如GDP被天朝误读了一样。我们的企业家们,总是想着走捷径。看着别人的广告起作用,就开始相信品牌的力量;看到别人的渠道称王称霸,就开始谋划自己的终端帝国;看见别人的运营精致,就开始迷上了所谓的执行力。  

 

  被误读的执行力,主要体现在三个方面。第一,战略做对,执行做好。此派言论拥趸,错误地把战略理解为静态的决策,源自于过去行业和企业运营轨迹对未来的判定,而且寄希望于未来不会有很大的“意外”变化。战略与运营是一码事,战略构思必须根植于运营效率的提升,而运营过程中的战略调整也是家常便饭,两者形影不离、相依为命。因此,战略其实不在脑袋上,而是挂在裤腰带上。

 

  第二,管理层出智慧,员工出力气。员工就是干活的,跟着高层的战略指挥棒而舞动就可以了。有人说,企业的战略在民主集中制后,若是基层员工还在谈战略那就直接滚蛋。这种意见很典型,他们认为员工不懂战略、不配谈战略,直接干活就结了,空谈战略的员工不是在跟组织对抗、就是偷奸耍滑。叶敦明觉得,很多企业经营的智慧在现场,在基层,特别是一线营销员工的真知灼见,很多时候胜过董事会的闭门造车。  

 

  第三,方向决定过程,过程决定结果。组织的方向很重要,走在正确的道路上,剩下的就是过程质量,做好了过程,结果自然就好了。静态看世界的战略家们,没看清当今世界是严重不确定的,没有足够弹性的战略,就像拉伸到极点的弹簧,多施一点力就会断裂。若是站在未来看现在,输入要确定挺难的,而输出就更难确定了。因为,输入的硬体资源也许是常数,而人的决心与投入却是变数;因为,结果和过程经常互换角色。信息化改造过后的大工业时代,会变成有无数有机的碎片随时拼装而成一个超级大企业、大品牌和大产业,而在它浮出水面之前,一切都只是外人无法预知的暗流。也就说,一个企业的经营过程和结果,会有超出单一企业自身的力量在主宰,若是只从单一企业自身的输入、输出看过程和结果,那就太狭隘了。迅雷不及掩耳的冷霆万钧,将会是信息化大工业战略与运营的常态了。  

 

  CEO,chief execution officer。首席执行官,此处的执行,并不是我们惯常理解的执行。难道,你会让CEO去负责5S的细枝末节、大客户营销的谈判与商务跟进、售后服务的现场处理吗?首席执行官,叶敦明认为就是首席运营官,而执行就等同于企业运营。执行力,不再是特指员工的指令性动作,而就是企业整体的运营水平,上自决策层、中至管理层、下至员工层的所有行动力的组合,构成了企业经营绩效、客户价值感知、竞争对手压力、合作伙伴向心力的能量池。

 

  执行力,不再是老板指责员工的借口,也不是战略失败的开脱出口,它应该是企业整体经营活力的内实后的外显。执行力,是高层的行动力,是体系运作效力,是企业竞争力。企业高层要学共军:兄弟们,跟我冲。战略是给自己做的,不是用于指挥别人、然后兴师问罪的。执行力,也是企业统筹内外资源的运营绩效,是对管理层与员工的整理考核,不能再玩弄目标层层分解、考核逐层加码的数字游戏。高层就是要对最末梢运作效力负责的第一人,从而倒推运营体系的设计、战略构思的指向。

执行力,被误读的管理信条

只有如此,企业竞争力才能落实在战略明确、体系流畅、合作无间、责任共担、利益共享、机会共抓的良性运营中。  

  那么,执行力究竟来自哪里?战略决定执行力的正与负,正确而合宜的战略为执行力得正分,错误而繁杂的战略则给执行力带来负分值。其他得分项还包括三个,分别是流程组织与战略的匹配性、企业文化氛围、绩效薪酬体系。  

 

  在管理咨询工作经历中,叶敦明常常发现:客户企业存在战略与运营的两张皮现象。战略是少数人的高瞻远瞩,并没有与管理层形成共鸣,企业讲的是一套,做的又是另一套。结果呢,高层经常发火,动不动要调整,中层只能发毛,会干的不对,可怎么干是对的自己又不清楚,高层也没有明说。根本问题在哪呢?在于战略没有嵌入到流程组织中,简单地说,就是头动了、身子没动。组织流程要随战略而变,思维与行动才能合拍,战略的前瞻性才能变为组织运营的持久力。战略,要成为集体的战略,形成思想到行动的一致性,必须要有流程和组织的支撑才能做到。  

 

  企业文化氛围,是一个外来人走进一家企业,没有任何人陪同,也不刻意打搅,原生态地感受这家企业员工的工作状态和精神面貌。然后,把这种感受再与高层的讲述比对一下就能判定分明:相似度高的企业拥有表里如一的企业文化,而貌合神离的企业拥有的则是唱高调的花架子文化。文化如细雨,润物细无声,滋养着企业执行力。人人想干事的企业,就不必发愁执行力问题。  

 

  绩效薪酬体系,则是兑现企业所鼓励的、所倡导的人与事。若拿人体结构比喻企业运营系统,战略是头脑,企业文化是灵魂,流程组织是骨骼和肌肉,绩效薪酬则是血液循环。以战略的高度设计和审视企业的绩效薪酬体系,就意味着它不再是人力资源部门的自留地,而应该成为董事会、企业高管的工作重心。员工是要得实惠的,否则再伟大的战略、再精致的流程组织、再温情的企业文化,都是浮云,不能从根本上激活一个员工的工作热情。  

 

  特别是对于产业链长、成员关系交织复杂的大型工业品企业而言,执行力的考量就不能仅限于企业之内,哪怕是扩展到直接的上下游关联企业也会好上很多。若是在能够从产业链的角度,从大行业发展的共生关系来考虑企业的执行力,这样的企业运营就是产业进步的,是社会发展的福音。叶敦明认为:执行力,最好还是改为运营力为上,因为执行是动作性的,而运营则是体系性的,你觉得呢?

转自慧聪

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