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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

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关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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三步教你栽培“千里马”  

2012-08-08 08:08:05|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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搜狐   作者:谭佩贤

    跳槽旺季,不少企业都会为人员的流失而叫苦不迭:好不容易百里挑一的“千里马”,耗费大量资源进行栽培、锻炼之后,还没跑多远,就另行“择木而栖”了。留住人才是否已变得不可预测?其实,从整个人力资源管理系统的角度而言,招聘只是人才储备的开端,找到合适的人才以后,企业还要多花心思留住人才,要让人才充分发挥潜能,为企业持久地创造价值。

    德鲁克(Peter Drucker)曾经引用一位记者的话:“天主教会作为最成功的机构,其惊人之处就在于它总能在最糟糕的人当中获得最优秀的管理者。”这道出了一个简单却常被忽略的答案——优秀的企业往往能使其成员的职业素质得到充分的提升,从而保有其坚持工作的态度与连续创造价值的能力。持续有序地发展员工的素养技能,需通过把握以下三个关键时机来实现:

    一、起步阶段。

    新人之所以区别于旧人,不外乎两点:1、对工作的不熟练;2、对团队的不熟悉。更多的情况是二者兼而有之。因此,快速适应工作与融入团队是一个新员工最重要的两项工作内容,两者相辅相成,缺一不可。在基础的岗前培训之后,企业要让新员工尽快投入到具体的工作,安排他们与团队成员进行交流与分享,加深他们对企业文化、组织架构、岗位职责的理解,帮助他们快速建立自信与集体感。

    宝洁公司在新人培养的过程中就有独特且行之有效的一套方法。宝洁是最早推行“早期责任”制度的跨国企业,从新员工加入公司起,就让他们承担起团队中部分的责任,帮助他们迅速进入工作状态。团队成员认可他们的同时,他们也在建立对新身份的认同感。

    在融入团队与适应工作两项任务中,切忌出现扬此贬彼的情况。笔者观察到一家小型企业的老板,对于某个新人特别看重,于是破格让其承担比大部分同级员工更为重要的项目。本以为此做法既可以培养新人,又能在团队里引起良性竞争。事与愿违的是,新人觉得目标过高难以完成,团队里其他同事纷纷抱怨不公平,亦不愿意协助新人。此做法虽然在某程度上激励了新人,却使新人难以融入团队,既减弱组织协作效率,又降低士气。正如营销专家泰斯默(JackTesmer)提出,企业急需解决的其中一个核心问题是:在组织系统中如何通过每个人的努力建立起协作关系,员工的组织发展都应该以此为前提。

    二、迈步阶段。

    一个有潜质的新员工通过了适应工作和融入团队的考验后,必然希望承担更多的责任,并获得更大的提升空间。从此时开始,企业与员工将会进入一个持续时间不定的“蜜月期”。把这个时段尽可能地延长,对留住人才有决定性的作用。如何使甜蜜延长呢?关键在于员工职业素养的提升。

    什么是职业素养?宝洁公司研究发现,为了使员工适合公司各种不同的岗位,所需的技能即定义为该员工的职业素养,具体由三方面构成:基础素养、管理素养和专业素养。

    基础素养指员工应具备的良好的商业习惯,并且对基本的商业知识有所了解。企业一般在员工新入职的时候给予集中式的培训,并在日后的工作中不断指导和强化。

    管理素养关注于使员工掌握与岗位相关的管理技能,需要通过上级经理的辅导与管理经验的积累培养而成,使员工成长为职业化和正规化的职场人士。


专业素养指员工为完成岗位相关项目任务所需掌握的专业技能,内容因岗位而异。在这个方面,需要公司为每一位新员工制定个人的培训和职业发展计划。上级经理针对与员工职业发展路径相关联、有针对性的专业素养点,定期与员工进行总结回顾。这一做法将定向培养与日常工作实践结合在一起,使员工成为部门里某个领域的专家能手。人比较排斥带有不确定性的情况,转而追求相对稳定的状态,这是由人类的天性决定的。如果一家企业让员工关于自身的职业发展感觉到不确定性,那相当于在迫使员工离开。

    通过这种培养方式,企业要做的事就很清楚了——每达成一个目标获得的素养与的职业规划预期同步。简单而言,就是胡萝卜加大棒,一方面鼓励优质完成短期目标,一方面提出切合下一个职业境界的长期目标,完成从人力资源到人力资本的过渡。

    三、稳步阶段。

    经过一段时间的职业发展,新人成旧人,不可避免会遇到不同的瓶颈期。简单地归纳起来,不外乎以下三类问题。以下三种瓶颈最为常见:

    职位的升迁瓶颈。企业不仅需要帮助员工建立一个清晰的职业发展路径,以及具体的工作发展计划,当员工较好地达成阶段性目标后,企业还需要实践之前的承诺,让刚好渡过蜜月期的员工进入一个高级别的新的岗位,重新做一次类新人的组织进化。

    个人职业发展空间的瓶颈。企业在明确工作方向与职业发展方向后,需画出更大的饼,进一步给出更长远的职业规划,甚至让员工参与到公司的决策中,给予其部门决策的表决及优化流程的权利。

    薪资与福利等软需求提升的瓶颈。除了沿用固有的薪酬绩效体系以外,企业可以引入现在逐渐盛行的期权激励机制,一方面留住核心员工,一方面持续激励员工创造高于自身现有水平的附加价值,再次是为企业与关键员工建立双赢的桥梁。解决了这三类问题,基本上就能把大部分员工稳定下来。

    宝洁前CEO雷富礼(A.G.Lafley)曾表示,宝洁不担心成为别人的“黄埔军校”,是因为宝洁已经形成一套完整的人才培养机制。对于中国大部分企业而言,这也是解决人才问题最直接、最具长远效益的办法。《马说》曰:“策之不以其道,食之不能尽其材,鸣之而不能通其意,执策而临之曰,天下无马。”“伯乐相千里马”并非是一劳永逸的事情,依靠稳定、可持续发展的机制进行栽培,赏识员工并让其如千里马般驰骋,才能培育出为企业创造长久价值的良驹。

转自慧聪

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