注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

日志

 
 
关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

网易考拉推荐

中国企业管理的三道门槛  

2012-08-05 09:41:35|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

■     文/孙景华

■     原载于《中国商业评论》

 看待今天中国企业的管理,有两个坐标方向或角度,一是横向的东西方之间的比较,另一个是纵向的传统与现代的区别。

在今天的中国,横向坐标上对传统和民族性管理的强调大行其道。但是,纵向角度的传统商业与现代企业之间的本质差异,却在无形中被忽视了。事实上,今天中国企业管理面临的最迫切的问题,并不是如何在西方管理体系面前维护中国传统商业管理,而应该是如何尽快摆脱传统小农意识和人际权谋之术。

企业管理与社会时代之间的关系,是一个命运决定了另外一个命运。在农业社会、工业社会和现代知识与信息社会三种不同的社会经济形态下,其管理逻辑恰好是相反的:在农业社会里,商业管理的逻辑是基于“个人能力”而发生,个人随意的大胆冒险,成为了商业英雄的代名词;在工业社会里,企业管理的逻辑是基于“组织能力”而发生,个人随意的冒险行为,恰好成为了企业效益和效率无法实现的罪魁祸首;在已经来临的现代知识与信息时代,“个人能力”再次成为了关注的焦点。但是,它与传统农业时代的个人商业英雄,有着天壤之别。今天所说的“个人能力”,其真实内涵是指“知识”本身——知识而不是资本,成了现代企业效益和效率的最重要的来源。

从形式上来看,农业社会、工业社会和现代知识与信息社会三者之间的管理逻辑,演绎出的变化是“个人能力——组织能力——个人能力”。但是,就其实质而言,其实是一个时代的管理,推翻或颠覆了另一个时代的管理。

糟糕的是,由于历史进程的原因,农业社会、工业社会和现代知识与信息社会三个完全不同的时代,竟然同时存在于现阶段的中国。目前,中国企业其实是处在农业时代管理向工业时代管理的转型中。但是,尚未彻底摆脱传统小农意识和人际权谋关系的中国企业管理,却又在“不恰当的时间、不恰当的地点”,遭遇到了知识与信息时代。

这就导致了目前中国企业管理逻辑的严重混乱:从农业时代向工业时代的转变,恰好是医治传统农业时代的个人随意、自由和散漫的良药,但是,已经来临的知识与信息时代,则恰好成为了缺乏人性关怀、限制个体解放和束缚知识创造财富的绳索,而一些所谓面向传统挖掘“以人为本”管理思想的做法,又恰好成为了传统的树立个人权威、建立个人魅力领导方式的翻版,成为了活脱脱的压抑个性和知识解放的凶手。

因此,从横向角度刻意强调民族性的管理逻辑,事实上成为了一个鱼龙混杂、泥沙俱下的大箩筐,不但将农业社会、工业社会和现代知识与信息社会三者之间的管理混为一谈,甚至出现了相互替代的混乱局面。

就目前中国整体企业管理所处的状态来说,首先需要迫切解决的管理问题,是从传统小农社会商业管理走向现代工业社会企业管理的转变。其中,“可复制性”、“数字意识”、“职业能力”,成为了中国企业管理从传统走向现代的三个必要条件,同时,这也是企业管理从个人能力走向组织能力所无法回避的三道门槛。

“可复制性”——现代企业规模管理的基础

规模是企业竞争与赢利的基础。工业革命后的300年间,最大的一个商业成就,就是诞生了大量的大型厂商组织。在此之前,拥有数十人的小作坊,就已经算是当时了不起的“庞大”商业组织了。

事实上,在传统的农业或商业文明时代,没有人会将小手工作坊看作是一个“组织”,因为人员少、品种单一、生产简单等因素的制约,老板与雇工之间是简单的、面对面的人际关系。因此,“管理就是管人”的定义显得非常准确。

但是,工业时代大型厂商组织的出现,彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个怪物面前,显得是如此的无奈和渺小,人与人的关系变成了人与机器的关系。同时,老板与雇工之间的关系,也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系,面对成百上千的员工,假如老板不是特意想要见他的话,那么,这位员工可能一辈子都见不到老板。这时,一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了,那就是“组织”。或者说,正是使用了各种“组织功能”,才使得过去的小老板们,懂得了如何管理成千上万的陌生人,以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。

其中,“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的现代企业管理最显著的标志,它使得传统的个人随意性管理的不确定性,变得确定并且可以沿承,这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义,已经悄悄地被“管理一个组织”取代。

在企业组织的发展和扩张中,隐含着一个重要的管理词汇——“可复制性”。事实上,无论是设立分支机构、还是连锁加盟,其本质都是在考验企业自身的组织复制能力。

当“最高管理者”这个岗位的基本职能被确认后,就意味着每一个人都有可能成为卓越的企业家:其一,由于管理者或企业家的岗位职能被分析确认,因此,它就成为了每一个人都可以学习的知识;其二,由于最高管理者的岗位职务有了能力标准的确认,从而使得公开选拔最合适的管理者成为了可能;其三,由于可学习性和可继承性的出现,使得企业组织的基业长青成为了可能。否则,老板个人的基业长青与企业的基业长青的长度就会相等:一个天才老板的消失,就意味着企业同时消亡。

企业组织的自我复制能力,首先是基于岗位或职务的可复制性,它是组织复制能力的基础。假如每一个岗位或职务依据个人能力和不同理解而随意发挥,那么,组织复制自己就会成为泡影。其次,企业组织的自我复制能力,依赖于企业组织的价值观而不是管理者个人的价值观,价值观管理是现代管理的重要一环,它意味着企业必须界定自己的事业边界是什么。特别值得中国企业注意的是,它是企业的事业边界,而不是个人的伟大愿望或理想。

但是,在传统的商业时代,没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务,通常来说,人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人——“这个人”是如此的独一无二并且优秀卓越,其商业才能的形成,仅仅是由于其先天的基因遗传以及后天的积累锻造,既无通用的可学习性,又无可继承性。事实上,华人首富李嘉诚拥有杰出的个人商业才能,但是,他的企业只属于他自己,因为他卓越的商业才华是不可复制的,即使是他的儿子都很难掌握其精髓,甚至连模仿都很艰难,这正是中国企业“富不过三代”的根本原因。

现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就,正是基于每一个岗位或职务的“可复制性”而取得。在工业时代的初期,汽车制造只能依赖于极少数专业的熟练工人,因此,汽车就成了少数有钱人的专利。随着科学管理和流水线生产方式的出现,每一个生产岗位都具有了标准化和通用性,当挖煤的工人也能造出“神秘的汽车”时,就意味着每一个人都可以通过学习培养出某一岗位的标准工作能力。

但是,在传统商业时代管理中,组织和个人的标准化工作能力和方法,同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上,大型厂商组织出现之前,几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁,即使有一些零散的小规模的扩张连锁,也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现。这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式,却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首,原因很简单:个人的随意性的工作以及个人之间的信任,从来都是靠不住的。

肯德基和全聚德的企业成就相去甚远,正是因为在现代企业管理的复制能力面前,中国传统的随意性经营败下了阵来。事实上,肯德基一个普通的清洁员的清扫动作,被划分为若干标准动作并且写进规章的做法,常常被一些中国人拿来当作笑话谈论,并由此嘲笑西方式的机械而僵化管理。殊不知,正是这些看似僵化蹩脚的标准化管理,造就了一个强大的全球连锁商业机构。

中国传统商业的管理逻辑认知,是发生在“人”的层面,而并不是“组织”层面,它强调的是个人的悟性,而不是建设组织能力。因此,它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上,如果一个管理者的能力,只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得,那么,它的成本不但十分高昂,甚至常常是以失败为代价来获取。同时,它也没有任何的可继承性。这也正是中国可以诞生出伟大的商人,却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。

“数字意识”——现代企业绩效管理的关键

在几乎同质和透明的竞争环境下,企业之间的竞争,其实就是效率的竞争。效率竞争不可缺少的一项关键技术,就是数字化的管理。在中国近现代的商业历史进程中,一直缺乏“效率”概念,其实是受制于一个重要的技术性因素——“数字”。

毫不夸张地说,今天的企业管理,已经几乎全部数字化了,从各种管理和业务的指标数据收集、生成、处理和分析报告等一系列复杂的工作,从而形成对于企业组织战略、业务流程、岗位职责等一系列精确分析、合理配置与准确评估,这是一系列科学严谨的数字游戏。因此,数字本身既是效率产生的关键技术手段,也是效率实现的结果衡量标准,没有严谨准确的数字意识,也就不存在效率管理意识。事实上,企业组织的效率管理,其本质是以数字为支撑的数字化管理。

假如没有数字意识以及数字化管理,那么,连最基本的企业管理成果和个人业绩都无法估算和衡量,更遑论如何管理企业了。100多年前的“科学管理之父”泰勒,拿着秒表精确的计算工人的劳动动作和时间,并得出了一系列极有价值的数据——就是这样被中国人嘲笑的不起眼的科学测量和计算工作,成就了后来产生强大生产效率的科学管理体系。

科学理性造就数字管理,数字管理造就管理工具。事实上,管理工具的缺乏,正是中国企业无法做大规模、做出组织效率的致命缺陷。今天我们知道,企业作为一个组织,当它要逐渐的做大做强时,它的组织复制能力、岗位标准辩识和标准工作流程,成为了必备的前提条件。或者说,假如不懂得组织如何自我复制、岗位如何自我重复、流程如何标准衔接,那么,所谓的企业做大做强就会成为一句空话。实际上,正是“科学管理”造就了大量的数字化管理工具。遗憾的是,今天我们经常使用的这些数字化管理工具,几乎全部来自于西方。

但是,中国传统商业却一直蔑视数字,甚至视数字为泯灭人性的元凶。模模糊糊的、个人毛估式的做法,就成为了显见的中国传统组织管理的习惯。

数字背后的深刻含义,被中国人误解并严重低估了。事实上,从早期商业的个体和个别的人与人的关系,转变到现代厂商企业产品与顾客群体的关系,正是依据大量科学的、理性的、数字化的管理分析工具,才由此取代了传统商人依靠游走四方、凭借个人直觉获取利润的方法。当一个企业以理性的数字分析设计企业战略时,它真实的意义是从组织管理的角度排斥管理者个人的随意盲目性;而当一个企业设计一系列的业绩考核指标时,它真实的意义是在衡量组织的岗位业绩,而不是评价一个具体的人。事实上,正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”,现代企业才会快速驶上高速公路。

但是,以儒家文化为主流的中国传统社会,历来缺少经济效益的“数字化”概念,即没有投入产出的基本概念,也没有机会成本损失的意识,而是纯粹以道义为标准来衡量经济活动的合理性。因此,商业成本意识常常成为了“斤斤计较”贪财小人的代名词,商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名,使得传统商人仅存的一点点“数字意识”的原始本能,也被压抑得无影无踪,从而使得商业效率更加缺乏。

显然,在传统儒家思想和悟道思维模式的双重挤压下,对于数字缺乏起码的敬畏,甚至予以嘲笑蔑视,就成为了中国传统各类组织管理的通病。实际上,中国传统文化中的道德因素,一直在封杀“精打细算”式的商业行为,并视他们为无耻商人。这种状况经过千百年来的历史延续和强化,不但使得忽视数字,甚至是蔑视数字成为了事实,而且还被当作管理遗产继承了下来。直到今天,中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习,虚报、瞒报、编造各种管理数字和财务数字,成为了一种见怪不怪的习惯。

在中国传统管理的历史上,一直缺乏基本的科学管理的基础,所以即使是在今天的中国企业里,由于缺乏组织结构、运营流程等等方面的清晰意识,不仅难以生成有价值的业绩数据,而且即使是有了所谓的“准确数据”,它也仅仅是搁置一边的参考数字——这也算是中国传统管理思想的遗产之一,即:无论是对于组织效率,还是对于个人绩效,都是以草率的毛估的方式来看待,即使是必须数字化的工作譬如财务,随心所欲的修改和变化各种财务数字,也成了无所谓的事情。

今天我们知道,“数字”是不能用来衡量人的精神或品德,只能是用于衡量“组织或岗位”的成果业绩。因此,今天中国企业管理不尊重、不相信甚至是蔑视“数字”,其本质是缺乏对于组织的认识和管理。因此,西方的绩效评估的数字游戏,在中国“德才兼备”的人才观中失效了。很显然,各种量化的“数字”,仅能衡量组织或个人的业绩或绩效,却无法用来衡量人才或人员的思想或品德。

“职业能力”——现代企业管理执行能力的保证

高度的社会化分工,是造就“职业能力”的最直接也是最重要的原因。因此,敬业精神和职业能力之间的关系与次序是:并不是敬业精神造就了高度的职业化,而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。这意味着中国传统管理所推崇的“德能”,并不会自动地转化为“才能”,事实上,“爱岗敬业”的美好品德,仅仅能够提供服从大局的自我牺牲精神,但并不会导致高度职业化能力的出现,只有在高度职业分工和长期专注于职业的工作中,高度职业技能才会逐渐出现。

但是,当中国人的职业分工方式,不是依据职业、职能或技能来区分,而是按照“君子与小人”、“忠诚与奸诈”等人的品德来划分时,就意味着这样一种管理逻辑的出现:凡达到圣贤和君子的品德素质要求者,无论干什么都是一流的;凡是品德低下的奸诈小人,即使专业技能再突出,可依旧是惟利是图的无耻小人。事实上,当中国人信奉“干一行爱一行”的敬业精神时,它所隐含的逻辑就是:只要拥有某种热爱与奉献企业的精神,就会产生出强大的职业能力来。显然,这是站在人的品德角度,才会得出的管理结论。

事实上,正是中国传统社会特有的“品德分工法”,导致了中国传统社会历来缺乏“职业分工”的传统,而分工不足直接导致了社会管理和企业管理的专人人才、专业职能的缺失。

在中国传统社会的演进过程中,专职或专业的“职业政治家”、“职业企业家”、“职业技术工人”等职业化或技能化的群体或阶层,一直没有形成。相反倒是演绎出了“圣人、贤人、君子”等依照品德排列出的品德高低群体。

在现实社会中,这种品德分工法又因传统官本位的强大惯性,导致了每一个人无论其背景、特征、专长等有何差异,其终极目标都趋向一致:仕途。因此,中国传统的人才价值观,并不是并列的、价值均等的横向排列,而是以竖向的、三六九等的地位等级排列,最终是以官僚等级制度的外在形式表现出来。

西方社会基于职业角度的专业分工,最终导致了职业群体的出现,形成的是政治家、律师、工程师等专业专职的平等职业序列。中国传统社会基于“品德角度”的品德划分,最终导致的是等级地位或特殊身份的群体出现,形成的是权利地位的等级排序。

今天的中国企业——尤其是制造企业——焦急的渴望“细节管理”的出现,但他们强调敬业精神、狠抓产品质量和加大教育力度的做法,正在走向细节管理的反面,因为细节管理首先取决于职业分工的能力。一般来说,职业分工越细致、越明确,职业能力就越专业、越强大,职业岗位的持续性越长,专业技能就越清晰越熟练。通俗地说,当你熟悉工作岗位流程像象熟悉自己的五官一样,那么,所谓的“细节管理”就会自然出现。

今天中国企业的老板们,之所以被无序的管理搞得疲惫不堪,甚至是焦头烂额,其原因就是他们在管理着一群自由散漫、缺乏专业职能的员工,事实上,他们常常因为专业能力不足而导致注意力不够集中,常常将注意力分散到并非自己的职业或岗位上,因此,形成了“样样通、样样松”的人才状态,并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。显然,在这样一群不够专业和职业的员工群体下,想要实现有序管理、保证质量,并不是一件容易的事情。假如企业里的各个部门及岗位——尤其是中层管理者的专业管理能力——都能够实现较高的专业化和职业化,企业老板们就会从琐事缠身中真正解放出来。

“可复制性、数字意识、职业能力”,成为了今天中国企业管理从传统走向现代的三个必要条件,也是无法逃避的三个门槛。实际上,企业的规模经济或规模效率,并不是来自于简单的规模或资源扩张,而是来自于高度非人格化的组织结构设计;“全球连锁或分公司”并不是来自于表面的品牌和声誉的影响力,而是来自于组织自身高度标准化和流程化的“组织复制”能力;“精细产品”、“稳定质量”并不是来自于员工对于组织高度负责的精神,而是来自于员工高度专业化/职业化的“职业能力”。

从这个意义来说,“可复制性”、“数字意识”、“职业能力”,将是中国企业管理必经的一次彻底的洗礼,或者说,中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性,其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好,而这三项最基础性的管理工作,恰好是医治中国传统管理疾患的良药。

(编辑  周云成)

转自价值中国

  评论这张
 
阅读(1558)| 评论(9)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017