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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

日志

 
 
关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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中层领导管理心服,口也服!  

2012-07-04 08:29:12|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 作者:李绘芳

    作为一名中层干部,你可能对你的能力非常自信,你会不自觉地在员工面前展示你的才华,甚至经常和员工絮絮叨叨你的陈年往事,回忆你曾经的辉煌,以换取员工羡慕的眼神和崇拜的目光。你可能不会察觉到,你的这些絮叨已经给员工带来了审美疲劳,他们是因为不好意思揭穿你,而装作津津有味地听你讲解你的成功故事和历险经历。他们在微笑,他们在与进行目光交流,他们在点头,他们在插话和询问,这些动作给你一个假象,他们喜欢听你说,他们很佩服你,他们希望从你那里得到答案。

    记住,这仅仅是假象而已。不要忘记,没有人希望自己一直做一个听众,没有希望自己永远都是被安排,被指示。人人都有被尊重的需求和自我实现的需求,员工都希望能在自己的岗位上按照自己的思路做出出色成绩,进而得到经理的赏识和认可,经理的及时反馈会极大地鼓励他们的信心,让他们积蓄力量冲击更大的目标。

    现实世界里,中层干部经常喜欢说教而不善于倾听,更不会调动员工的积极性,从员工那里寻求答案和解决思路。W公司的王经理就是这样一个人。王经理是这家公司的企划部经理,负责公司各类企划方案的设计工作,手下有4个兵,分别是平面设计师小刘、小周,高级企业策划师小李,信息情报专员小杨。

    王经理是个非常善谈的人,如果你在他办公室待一天,你会一天都听到他爽朗的笑声和停不住的说话声,如果你在他办公室待一周,那么你一周都会被他的声音包围。时间久了,大家都习惯了,如果有一天王经理没有在他们身边走来走出,没有和他们絮絮叨叨说话,指点他们的工作,他们还不习惯,“王经理怎么了?难道是我做错了什么,让王经理生气了?”他们会怀疑是由于自己原因导致王经理不说话,其实,王经理也有需要思考的时候,特别是在被老板痛骂一通之后,他也需要一个反思和清醒的时间。

    王经理喜欢走动式管理,这一天,他走到高级企划小李的身边,“小李,昨天交给你的企划方案,你看了吗?你觉得这个思路怎么样?框架结构清晰不清晰?是不是比以前的思路有丰富和清晰得多,这个方案我是费了功夫的,连续三天都怎么睡觉。”

    小李说:“呵呵,经理太敬业了,是我们学习的榜样,我会好好向您学习的。经理,您的方案我看了,我觉思路基本清晰,结构也很好,比以前所有的方案都好。但是,我还有个想法,我认为我们应该扩大客户群体,让更多的客户了解我们的企划方案,以便给公司带来更多的客户,毕竟这个季度的销售收入持续下滑,我们需要加把劲了。”

    “小李,看来你还是没有明白我方案的意图。公司这次促销,目的并不是简单地做广告,而是要和优质客户建立长期合作伙伴关系,你知道吗?管理学上有个2/8法则,也叫帕累托法则,讲的是企业的80%的收入是由20%的客户创造,而另外的80%的客户只给公司带来了剩下的20%的收入。从这个理论出发,我们要大力发展20%的重点客户,因此我们这次方案的重点就放在重点客户的诉求方面。至于你说的更广的客户面,我认为不是重点。小李,我和你讲过多少次了,看方案要抓住核心,不要眉毛胡子一把抓,什么都抓就是什么都不抓,这个道理难道不懂吗?”

    “王经理,我明白你的意思,但是我认为我们公司并不是客户太多了,而是客户明显不够,尤其是这个季度,整体业绩明显下滑,在这种状况下,我们是不是还是只做重点客户,而不管总体业绩呢?”小李辩解道。

 “没错,公司的业绩是下滑,那是销售部门的事情,是我们不能左右的,我们不能干涉他们的工作,我们的工作就是按照公司的既定方针开展我们企划工作。当初制定的目标就是发展重点客户,我们肯定要配套制定重点客户的企划方案,这个思路一点问题都没有。你还是别说了,赶快按照这个思路把方案细化下去,争取在下班前给我一个成稿的文件。”

    走到一半,王经理又回头对小李说:“小李,你不要考虑那么多,那不是你该考虑的问题,你的职责就是按照规定的步骤细化方案,而不是关心什么目标方向,你以后要摆正自己的位置,这样对你个人的发展才会有好处。”

    刚指导了小李,王经理又来到了信息情报专员小杨身边:“小杨,前几天让你搜索竞争对手情报,你搜的怎么样了。”

    “经理,我一直在进行,但是似乎情况没有预想的好,网上的信息要么找不到,要么找到也是只言片语,不成体系,我很犯愁。”小杨说道。

    “哦,这个问题啊,这个不难,现在网络这么发达,找个信息还是不难的,关键是看你的方法,现在行业网站、专业网站这么多,应该是好找的。我以前做信息情报专员的时候,就自己建立了搜索体系,比如在什么地方搜,用什么关键词搜,都是有方法可以遵循的。你没有找到,肯定还是方法的问题。”王经理开始介绍起自己的经验。

    很快半个小时过去了,王经理絮絮叨叨说了一大堆,但是没有几句进到小杨的耳朵,小杨很清楚,王经理其实自己的思路也不清楚,所谓的经验也是支离破碎不成体系的,不然自己也不会这么犯愁了,而且类似的对话双方也进行了几次,每次也都是无果而终,王经理说痛快了,沟通也就结束了。

    实际上,类似于王经理这样的沟通风格,在很多中层干部的身上都存在。中层干部从员工过渡到经理,在从一个初级的经理经历磨难达到资深,通常都经历了一个痛苦的过程,这个过程中,他们的确积累了很多知识经验和技能,这些都成为他们可以和后来者炫耀的资本。

    另外,作为一个过来人,他们在成长过程中也形成了一定的思维定势,对于好坏的评判标准比较固定,比较强调稳妥,而不会轻易冒险,他们喜欢成熟的方案,尽管这些方案需要改进的地方挺多,但是他们依然喜欢照章行事。所以,他们经常对员工布置工作的时候,要么不沟通直接安排,即便沟通,员工也很少有插话的份,当员工还没有展开思路的时候,他们已经强制地把任务布置到位了,员工只有领命行事而无需发挥。或者员工刚开口,就被经理打断了,“你别说了,我知道你要说什么,你别说了,听我说。”

    就像前文中的小李和小杨一样。他们当然希望自己能在工作任务中加入自己的思想,当然希望能有所创新,能用自己的方式完成工作,在工作成果里加入自己的思想,体现自己的智慧,能用不一样的方法得到更有价值的结果,可是,由于经理的固执,导致他们根本没有办法超越经理的想法,最后只得弃械投降。

    现在很多企业都在实施绩效考核,绩效考核的理念认为,经理和员工是绩效合作伙伴关系,经理的绩效来自于团队绩效,员工做得好,经理才能有更好的绩效。而且经理的价值是帮助员工成长,那么,如果经理不能激发员工的积极性,员工的成长从何而来?

一个高效的经理一定是一个尊重员工的经理,而尊重员工从尊重的自主意识开始,也就是通常所强调的参与意识,让员工能参与到与经理的互动中来,与经理一起探讨工作目标,探讨前进中的困难,探讨可能遇到的障碍以及解决办法。让员工自己说出工作的具体步骤,第一步是什么,第二步是什么,为什么是这样,当员工在经理的启发下在,自己说出了答案,员工的成长就实现了,经理也就可以从一些细枝末节中解脱出来,做一些更有价值的事情。

    要达到这个目标,经理就要改变沟通方式,更多启发员工思考,而不是告诉员工答案。与员工沟通的时候,多问员工问题,让员工在经理的思路下进行系统思考,让员工自己说出问题的答案,如果员工没有按照经理的思路说出答案,那么经理也不要急于发表意见,而是调整问题,细化问题,让员工与经理形成互动。

    经理不是让员工说出答案,而是告诉员工,可能还有一个原因,就是经理害怕沉默。很多经理也曾试图让员工说出答案,但是员工经常会保持沉默,一言不发,那么,这时候,很多经理就沉不住气,就放弃开始的原则,自己说出答案。其实,应对沉默的最好方式就是自己也保持沉默,当员工沉默的时候,经理也保持沉默,双手放松地看着员工,一般情况下,员工会很快放弃沉默,重新说话,多次重复这个动作,员工也就不会认为沉默是应对的最好方式,积极发言才是应对的最佳做法。

    而且,这种互动关系良性循环,可以使得经理与员工之间的绩效合作伙伴关系得到提升,进而促进了组织氛围的改善和经理人领导力的提升,经理就从一个管理者逐步过渡到一个领导者,用更大影响力影响下属,甚至走出组织,在行业里获得更大的知名度,为更多的人服务。

转自慧聪
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