注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

日志

 
 
关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

网易考拉推荐

管理者常犯哪些错误?  

2012-06-30 10:44:49|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
作者:张国祥

    这是一个很有意思的话题。是人都会犯错误,管理者也是人,也会犯错误。只不过管理者犯错成本比较高而已。因为他通常面对的是一群人或一批人。

    如果我们从管理者犯错对组织的损伤程度排序,常见错误大致有以下几种:

    一、制订不切实际的目标

    其结果是要么让下属浮躁,要么让下属失去信心。可能导致组织或单位说实话的吃不开,说大话的吃香。

    二、把不合适的人安排在关键岗位

    造成人员瓶颈,组织效率大打折扣,挫伤大多数员工的积极性,甚至可能导致有才能的员工离开。

    三、轻易许诺常常食言

    许诺超过组织标准,有时候封官许愿超过自己权限,往往因不能兑现挫伤下属积极性,破坏企业凝聚力。

    四、第一时间对下属犯错作坏的猜测

    习惯于主观臆断,对员工无心之过上纲上线,对同一动作背后的多种原因视而不见,过多从坏处猜想员工犯错的动机,往往十有八九让员工蒙受不白之冤。

    五、把功劳归自己把过错推给下属

    喜欢端架子,标榜自己一贯正确,管辖部门出了成绩都是自己领导有方,万一出了差错,一定是下属无能,甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。在上级面前打下属小报告,在下属面前议论上级是非,也是这类人的惯用手段。

    六、工作有布置无检查

    缺乏主见,缺乏创新,工作人云亦云,上级安排什么工作自己就当传声筒,布置完工作就认为自己事情做到位了,完全依靠下属自觉完成。碰到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。

    七、开会不准备讨论无主题

    开会只是显示个人权威的手段,从来不会用做推动工作的手段。灵机一动就通知开会,人员到齐了,还没有确定会议主题。或者本来有主题,中间任何员工插话就可能转移主题。开会时机与会议结束时间都不在可控范围。会议往往议而不决,决而不行。

    八、以个人喜好作为判断标准

    对员工的成绩或过错,不按照客观标准或同一标准衡量,总是从主观感觉出发,高兴时,大错不究;生气时,小错大罚,让员工无所适从。

    九、让下属为自己干私活

    公私不分,最初是下班时间让下属员工为自己干私活,最后发展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。

    十、把公司财物据为己有

    更为严重的是,因自己私事需要时,私自调拨公司物品物料为自己使用。如装修家居用公司电灯电线钢材铝材,为其办事的员工往往也趁机中饱私囊,假借领导名义将公司财物据为己有。

 事实上,管理者所犯错误并无大小之分,而且,管理者犯错不论好心坏心,对组织的破坏作用都是巨大的。作为一名管理者,如果不能严于律己,最好自动请辞。

    减少或杜绝管理者犯错的途径不外乎以下三条:

    一、把管理者所辖部门或单位的效益与其个人利益捆绑,任何下属的过错都是管理者的责任,不给其推卸责任的借口。

    二、下属员工的成长与组织绩效的增加是组织对管理者考核的两个重要指标,决不偏废其中一项。引入“不进则退”机制。该部门或单位的业绩与员工成长在本企业连续二次考核排名靠后,管理者就地免职。

    三、设立基本底线,管理者的诚信或操守出现碰撞基本底线的行为,一律清除组织。

    作为一个组织,对经常犯错的管理者,必须做出惩戒,屡教不改者应该坚决清除。


原载总裁网

  评论这张
 
阅读(2409)| 评论(5)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017