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张满志.6S+C管理

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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“过度营销”掩盖下的“管理之痛”  

2012-06-29 08:14:03|  分类: 营销的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:张戟

    数据显示,中国民营企业平均寿命仅为2.9年,美国企业平均达40年。中国大多数知名企业和明星品牌,都难以摆脱“一红就死”的宿命。这也许解释了为什么曾几何时,詹姆斯·C·柯林斯的《基业长青》在中国受到令人难以置信的热捧。为何中美两国的企业寿命差异如此之大?当我们剥茧抽丝,寻求个中原因时。我们发现了一个惊人的秘密:在市场的快速变化之中,中国企业往往都是靠“守正出奇”取得了单点或不对称优势,但过分强调“奇”却忽略了“正”,而所谓的“正”就是管理。

    不少中国企业患有“营销过度症”,具体表现为:企业不遗余力地追求营销策略,而忽视了令企业良性发展的根基——管理,为企业盛极而衰埋下了隐患。客观地说,本土企业在营销上的表现并不差,但在管理上的短板却令营销策略的实际效果大打折扣。

    事实上,很多企业在营销上所面临的问题都不是由营销本身所带来的,而是与组织、流程、激励等更深层次的因素有关。如果说营销是“术”,管理就是“道”。过于偏重“术”,而忽略了“道”。企业就如同无本之木,无法赢得长久生存;只有“道”“术”并重,中国企业才能够获得持续发展的力量。

    营销的成功也许能够让企业成为“短跑冠军”,而只有管理的成功才能让企业成为”长跑冠军”。格力公司总裁董明珠曾经表示:“一个企业的成功,不仅是营销的成功,更要依靠技术领先和管理领先。”

    正是依靠研发和管理,格力电器保持着20%以上的增长率,是业内无可争议的王者。

    福建柒牌最初的成功同样得益于营销:依靠“中华立领”的品类定位、较大的毛利空间、连锁专卖店模式和成功的广告代言,柒牌一度创造了令人称奇的发展速度。

    不过,瓶颈很快到来,柒牌销售业绩停滞不前。从表面上看,其原因有二:其一,渠道问题,不少加盟商经营状况不佳,得不到企业足够的支持。其二,总部缺乏规划和标准,专卖店货品不是积压就是缺货。据统计,柒牌因库存和缺货而带来的隐性损失高达上亿元。

    两个问题看似都是营销问题,实则都是管理问题。第一个问题的本质是渠道管理问题,第二个则是供应链管理问题。

    由此可见,营销的问题最终都能归结为管理的问题。企业做营销必须“跳出营销看营销”,避免所谓“营销依赖症”。

    【案例1】安徽小刘瓜子是一家有名的炒货企业,该企业在发展过程中遇到困惑:尽管近年销售业绩保持增长,但其仍存在不少问题,比较突出的一个是终端产品陈列不够理想。该企业领导层认为,这种情况主要是缺乏陈列标准造成的。

    事实并非如此,该管理者未曾想到,即使有所谓的标准,终究要靠人来实现。那么,问题随之而来,要实现这些标准需要多少销售人员?如何对销售人员的业绩进行评估?如何设计销售人员的薪酬体系......当企业面临这些问题的时候,已经远非制定一套产品陈列标准这么简单。

    这就是中国企业的一个常见误区:只看到表象,但却无法洞察本质!对小刘瓜子而言,制定一套陈列标准是工具层面的问题,要想从根本上解决这个问题,绝非这么简单,必须从销售模式和管理体系上着手。

  像许多中国企业一样,小刘炒货也是一家“销售驱动型企业”——销售人员对市场开拓相对擅长,对于渠道管理或终端管理并不重视。在这种导向之下,公司对销售人员的绩效考核体系偏重销量等指标,由此导致销售人员重“开拓”而轻“管理”。尽管公司也试图通过培训来提升员工的管理能力,但由于缺乏公司层面的推动,培训收效甚微。

    实际上,小刘炒货在销售模式和管理体系上都是空缺的,形成了所谓的“弱总部、强区域”状况。实际上,产品终端陈列差掩盖了更多的问题如区域市场拓展成效不高,对全国性KA缺乏统筹,同一产品在不同门店的价格差异大,区域之间的冲流货严重等。

    问题的根源在于:公司总部缺乏一套完善的销售模式和体系。要建立这样一个体系,公司总部就必须对整体营销规划、营销模式、营销体系和费用预算进行统筹,并根据策略和模式制订系统而细致的操作方法(比如陈列标准、绩效考核体系等)。

    优秀的企业通常遵循一个定律:企业的成功靠战略,战略的成功靠模式,模式的成功靠管理,管理的成功靠体系。什么是体系?体系是一个组织运作的结构、规范和标准,主要包括组织体系、流程体系、激励体系和制度体系等几大模块。建立这些模块之后,整个组织的运营便有章可循、有法可依,从而大大降低由于人的不确定性而给企业带来的风险。在很大程度上,中国企业的“短命”和“人治”有很大的关系。

    从长期来看,优秀企业一定具备系统优势,而仅非单点优势。比如,从产品上看,哇哈哈并不比农夫山泉有多大优势,但从整个管理体系上看,哇哈哈的优势就非常明显了,比如其深度分销和联销体、产品线都成为其他企业竞相模仿的对象。

    这就是体系的力量,我们必须反思:中国企业究竟靠什么才能够建立自己牢固的江山。答案就是:构建完善的管理体系。除了战略和模式,企业还必须在整个管理体系上展开综合竞争,才能够赢得最终的胜利。

原载《销售与市场》,转自慧聪
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