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张满志.6S+C管理

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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组织结构的灵魂  

2012-06-28 17:50:55|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自张正平《组织结构的灵魂》

       伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展,关于组织结构的理论和概念层出不穷:集团总部定位,事业部制,职能型组织结构,客户型组织结构,矩阵式组织结构,网络式组织结构……。组织结构的实践则更加丰富多彩,从战略变革到流程再造,无不涉及组织结构的调整与优化。
  但现实不容乐观。企业常常陷入组织结构的困惑:面对不同的组织模型,不知如何选择;设计了看似完美的组织结构,却难以实施;仅仅改头换面,换汤不换药。这迫使我们反思:是企业战略不清晰?是企业执行力不够?是整体人员素质不高?还是对组织结构的认识不足?让我们暂时抛开眼花缭乱的概念,重新认识企业,重新认识隐藏在组织结构背后的道理。
  一、重新认识组织结构
  我们借助以下模型,来认识企业,认识企业的组织结构。
  组织结构图

组织结构的灵魂 - 张正平 - 张正平

 

 

 
  价值:满足企业相关利益群体(股东、客户、员工)需求的效用,是企业生存的根本理由和发展的内在动力。组织:为外部客户提供价值的经济主体,是企业生存和发展的动力平台。员工:为客户和企业创造价值的主体,是企业生存和发展的根本动力。客户:企业直接服务的价值主体,是企业生存和发展的动力源泉。此模型的原理在于:价值是核心,价值将股东、客户和员工利益中和为一体。从战略、组织结构到人力资源管理,都适用这一模型。本文仅仅应用于组织结构。
  *客户-价值-组织:企业的存在,依赖于外部客户。企业必须提供客户认可的价值,价值决定了组织内部创造价值的方式。
  *客户-价值-员工:客户认可的价值,是由员工创造的;价值决定了组织需要什么类型的员工,需要什么层次的员工。
  *组织-价值-员工:价值将企业与员工联系到一起,界定了企业与员工的关系;企业的价值取向,决定了企业员工的作为。
  可见,价值将客户、组织与员工紧密地联系在一起,而组织结构在某种程度上,正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现形式。从组织结构角度分析:
  *客户-价值-组织:企业必须明确以何种方式组织内部的经营活动,才能确保提供客户认可的价值。这对应着企业的价值流程、宏观组织模型和部门设置。价值流程界定了客户与组织之间的关系。
  *客户-价值-员工:客户价值决定了企业需要哪些类型的人,需要什么层次的人,需要什么素质和技能的人。这并不直接对应组织结构,而是作为一个“变量”,影响着组织结构的设置。因此,企业需要认识自身人员现状和企业期望之间的差异,在现实与期望中平衡把握,选择合适的组织结构。
  *组织-价值-员工:组织的价值创造以员工为主体,在明确宏观组织结构和部门设置的基础上,企业需要明确员工为了最终价值产出所应承担的职责与任务。这对应着企业的岗位设置与岗位职责。岗位说明书界定了企业与员工之间的关系。
  以上三个角度,相对完整地阐释了组织结构的内涵:组织结构应以客户为中心,以价值为本,体现了企业创造价值的方式;组织结构受企业中“人”的因素影响,包括人员素质、技能水平,充分体现对现实的兼容;组织结构是理想与现实的结合,没有完美、理想化的组织结构,也没有完全妥协现状的结构,只有适合的组织结构。
  二、不同人眼中的组织结构
  同样是组织结构,由于立场的不同,组织内部不同的人――高层领导者、中层管理者及普通员工――对组织结构的关注点也有所差异。
  高层领导者:作为公司的最高领导和决策人物,企业领导者最主要的任务是制定企业的竞争战略,在哪竞争(界定目标客户)、如何竞争(明确核心客户价值与价值创造方式)和何时竞争(在时间上如何规划)。因而可以理解为,企业领导者是从战略角度来看待组织结构,相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置。
  中层管理者:作为企业经营活动的推动与执行者,中层管理者最主要的任务是基于部门定位,积极服务于部门客户;以及通过部门之间的协作,支持实现公司总体经营目标。因而可以理解为,中层管理者是从执行的角度来看待组织结构,相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置。
  普通员工:作为具体工作职责和任务的执行者,员工最主要的任务是理解并接受具有明确目标的任务,并努力实现目标、完成任务。因此,普通员工是从运作的角度来看待组织结构,关注的是我该做什么,我该怎么做,本岗位的工作职责、岗位工作流程等。
  三种人,三种角度合而为一,就是完整的组织结构。需要指出的是,每个角度都是组织结构的一种体现,三种角度之间并没有所谓高低层次之分。由于这种认识差异性的存在,我们得到如下启示:
  *组织结构的三种角度应当保持一体与连贯,确保创造价值的思想能够贯穿战略、执行与运作度。譬如,在设计部门时,需要明确部门客户,确保部门独立完整的客户价值;同时,在设计岗位时,同样需要明确岗位的客户,界定岗位的客户价值。
*组织结构应当体现三个角度之间的互动,确保其完整性。譬如,在进行部门设置时,需要考虑是否能支持业务流程的运作,以及部门岗位如何设置;在进行岗位职责设计时,需要考虑是否支持部门职能,以及岗位对价值流程的贡献。
  *组织结构应当综合考虑高层领导者、中层管理者和普通员工这三种人的需求,提供足够的信息,从而确保组织结构的有效运转。
  三、寻找属于你的组织结构
  依据以上对组织结构的理解,我们可以描述出设计组织结构的逻辑框架:
  首先,明确企业的客户,定义企业相对于客户的价值。某种意义上,这是在定义企业的战略,我们可以称之为企业的价值战略。这是组织结构的“灵魂”。
  其次,明确企业如何提供所定义的价值。企业需要哪些经营活动,经营活动该如何组织安排,也就是宏观组织模型与部门设置。这是组织结构的“骨骼”。
  最后,结合企业发展阶段、外部环境与企业人员现状,进行岗位与业务流程的设计,将经营活动、主要任务落实到人。这是组织结构的“血肉”。
  在这种逻辑框架下,当重新认识那些管理概念时,会发现“名”虽新,而“实”不过是“骨骼”或“血肉”而已;也更容易理解,组织结构所面临困境的根源,仅仅在于我们没有发现和重视组织结构的“灵魂”。

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