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张满志.6S+C管理

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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基于子公司治理的外派人员管理  

2012-12-13 07:46:36|  分类: HR的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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白万纲 原创

  所谓外派人员就是母公司投资一个子公司或并购一个子公司以后,会按照他在子公司里所持的股权比例,派出董事、监事及老总或财务总监。母公司会根据不同类型的公司派驻相应的人员,如果是控股公司的话,一般倾向于派出董事、监事、老总及财务总监,这是我们所谓的“董监总”。
  派出董监高以后,就直接带来一个问题,对于派出人员的管理和激励,业内有一个说法,就派出人员以后,这个人员就很容易叛变,利益做到下面去了,刚开始派出的时候,还为母公司说点话,时间长了以后,就偏向到子公司下面去了,为什么会出现这样一个局面呢?值得我们深思。
  众所周知,当一个人比较优秀可以承担重任以后,母公司才会把他进行外派。外派对于每一个母公司的管理者来讲都是一个能够去表现自己的重要机会,母公司对外派人员比较看重,也因此大多数甚至绝大多数外派人员刚开始上任的时候,一定是一番雄心壮志决定干出一番事业来,但是为什么时间长了以后,利益慢慢跑到下面去了或者履职的积极性不高了,为什么会出现这样的一个格局呢?
  原因之一:人员派驻时制度没有同步跟进。我们只知道派一个人下去,不知道这个人下去的时候,需要制度也跟下去。比如说,子公司派出人员的报告制度,因为派出去了以后,必须跟子公司的管理层,有一个密切地接触,如果是老总财务总监的话,事实上还要,日常工作都在一起,那么一定会接触到,一些商业秘密,一定会接触到某些事项,这个事项大多数是正常的,不用跟母公司汇报,但是少数的特殊的,很可能要给母公司汇报。
  这时候就带来一个问题,一个道德考量,他要不要汇报,大家都是人都要做事、都要跟人相处,所以简单的一句话规定,比如必须向母公司,资产管理部汇报,但是实际上做的时候,没这么简单,如果他时时刻刻事事,都告诉母公司的话,他在子公司里面,就待不下去了,这个人就显得,非常的不成熟,至少总觉得没法跟他议事,因为并不是所有的事子公司都愿意跟母公司通气,也并不是所有的事,瞒着母公司都有好处,有些时候时机未到,或者母公司理解不了子公司的某种投资某种运作,有时候子公司也会做一些不那么伤大雅的,先斩后奏的事。
  这个运作一般来讲是不适合的,但实际运作里面,我们知道这样的事很多很多,所以就带来一个问题,他要不要向母公司汇报?
  如果我们用一套苛刻的报告制度,规定他必须汇报,这时候他报告了以后,子公司的管理层会理解他,因为他不得不报告,因为这是他保住饭碗的手段,但是如果是或可报告,或可不报告的,他到底报不报告,当然最终出了事以后,我们一定会责怪他。类似的这么一些问题,事实上是我们给予派出人员的制度支持不够。
  原因之二:外派人员的职业发展路径遭受阻断。派驻人员派出后的发展,是很多公司里非常重大的问题,因为很多人在某个公司里面派出了以后,到子公司去了以后,从此职业发展上就断线了,母公司在戳升、在提拔,在职业发展的时候,不会去考虑他了,尤其当遇到高层调整,当年选派他们外派的高管离职,外派人员更是因此而被遗忘,难以回到总部。另一方面,子公司更不会去考虑他,因为他是母公司派来的人。最终我们会发现,这些被外派出去的人,就成了被人遗忘的角落了,就成了一种边缘人,这是我们非常担心的问题。
  在很多公司里面,如果对派出人员管理不好以后,就会出现一个很可怕的谜局,派出以后人员就开始不稳定,派出几年以后,这个人就会离职跳槽,或者去单干,这是不是这个的忠诚度不够,其实不是,而是人员派出后的,职业发展没做到位。事实上,很多公司第一批派出的,往往是最优秀的,去了以后在子公司里,可能做一个部门负责人等等,再后面派出的人,可能会成为子公司的副总,再后面派出的,可能是子公司的老总,再后面派出来的,可能是董事长,就构成了一个所谓的,后来者居上的。
  这样一个令人气愤的局面,即使后面的人,水平和前面的人旗鼓相当,甚至更高,但是对前面的人来讲,他有一个职业发展的问题,辛辛苦苦在子公司蹲点,这么多年,一直在部门口子上,或者在副总口子上,为什么后面来的,对情况不明的人,一下就到我上面了呢,为什么这个职业发展里面,没有给过我机会,没有考虑我呢?这是外派人员职业发展上面必须要考虑的。

转自价值中国
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