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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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识别假问题界定真问题正确解决问题  

2012-12-01 15:35:04|  分类: 励志的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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识别假问题、界定真问题、正确地解决问题
孙继伟 原创

  一、识别假问题.
  客观存在的问题没有真假之分,但是,人们提出或描述的问题、认识或理解到的问题则有真假问题之分。假问题通常有3种呈现方式:
  1、认识或专业局限,把假问题当作真问题.
  2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件被正式曝光后,有的专家批评三鹿集团“不善于危机公关”。问题管理研究所当时就撰文指出,这是界定问题错误,让假问题掩盖了真问题。三鹿集团是危机公关的高手,策划过多个危机公关的经典案例,包括2004年“阜阳毒奶粉”反败为胜、化危机为机遇的案例。正是因为危机公关屡次得胜,三鹿集团更加放松了质量控制,更加倚重于危机公关,三鹿集团倒闭的原因并不是“不善于危机公关”,反而是中了擅长危机公关的毒。
  2、有意地或轻率地从真问题转移到假问题上.
  在方舟子质疑唐骏学历的事件中,不少人对方舟子的质疑进行反质疑时这样说:“学历难道比能力更重要吗?”在招聘人才或提拔管理人员时,有时会出现“学历与能力哪个更重要(或哪个优先考虑)?”的争议,即使在某些情况下学历与能力之争成为真问题,那也是一个简单的问题,结论当然是能力比学历更重要!在唐骏学历事件中,并不是用人单位要招聘唐骏或提拔唐骏,诚信问题才是唐骏学历事件的真问题,“学历与能力哪个更重要?”则是这一事件中的假问题。
  3、问题含糊,没有界定清楚.
  很多管理人员认为,“80后”、“90后”员工自我中心主义、不敬业、不安心工作,甚至有的管理人员发出了“80后、90后一代不如一代”的感叹!”。事实上,80后员工之间的差异很大,90后员工之间的差异同样很大,代际差异并不比同一代人内部的差异明显大。不管什么时代,年轻员工中都是既有积极上进的,也有不思进取的;既有认真负责的,也有粗心大意的;既有忠心耿耿的,也有“身在曹营心在汉”的。而且,3000年来有300个年代的人,并没有出现300个年代的人一代不如一代地衰落。可见,“80后、90后一代不如一代”是假问题。
  二、界定真问题.
  如果真问题与假问题同时呈现在我们面前,在识别出假问题之后,真问题自然就水落石出。但是,有时假问题并不是与真问题一起呈现出来,这种情况下,在识别出假问题之后,还要进一步挖掘和界定真问题。挖掘问题的方法包括有效提问法、问题分解法、比较法、逆思法等。问题管理研究所(www.wenti.org)强调,这些方法在学习时可以分开来一个一个地学习,应用的时候,需要整合起来应用。
  以上述“80后、90后一代不如一代”问题为例,在确定这是一个假问题的基础上,还要进一步挖掘和界定背后的或相关的真问题。“80后、90后一代不如一代”的感叹实际上是反映了当前许多企业面临的年轻员工管理和激励问题,这一问题既有与以往相比共同的问题,也有新时代的新问题。
  与以往相比共同的问题是:不管什么时代,年轻员工总是比老员工更更愿意张杨个性、更敢于表达不满和不同意见、更具有“棱角”、更具有“初生牛犊不怕虎”的精神。
  与以往相比不同的问题是:我国的人力资源市场现在正在由供过于求向供不应求转变。从2010年开始,我国的新增劳动力资源(按照22岁的人口计算)逐年下降,持续下降20年才会重新进入增长时期,20年累计下降幅度达到40%。这意味着,企业招聘年轻员工时可选择范围明显缩小,如果企业的选人、用人机制得当,仍然可以吸引到积极上进、认真负责、忠心耿耿的年轻员工;如果企业的选人、用人机制不当,只能招聘到不思进取、粗心大意、“身在曹营心在汉”的年轻员工。
  由于新增劳动力资源逐年下降,加之新生代员工的家庭经济条件比上一代有巨大的改善,所以,新生代员工的任劳任怨精神整体上不如上一代员工。正是因为这样,以前所用的简单、粗糙的管理方式对新生代员工不再适用,80后、90后员工比上一代员工更难管是客观存在的,但是,80后、90后员工也有上一代员工所不具有的优点,“80后、90后一代不如一代”是假问题,至少是没有界定清楚的问题。相应的真问题是:
  (1)如何在企业条件允许的范围内更好地满足80后、90后员工的期望和需求,激发或培育他们的创造力、凝聚力和战斗力。
  (2)如何对“老、中、青”三个年龄段员工进行区别化管理、如何促进“老、中、青”三结合。
  三、正确地解决问题.
  美国通用汽车公司(GM)20世纪初就已成为一家规模庞大的企业,相应地,活力不足、效率不高的大企业病也成为通用汽车公司当时的大问题,为此,通用汽车公司1924年开始实施了事业部制,正确地解决了大企业病问题,由此也超越了福特汽车公司,成为美国最大的汽车公司。
  随着时代演变,20世纪50~70年代,通用汽车公司又出现了严重的问题,主要包括:(1)收购后整合不够。一位供应商说:我们用不同的价格向通用汽车公司的11个部门提供同一套轴承座,被应用到17个不同的车型上;(2)产品质量进步比德国和日本汽车慢,二战结束后出生一代消费者都不信任其产品;(3)管理混乱。通用汽车公司员工存在随意旷工、厂区内酗酒和吸毒等问题,这让丰田汽车公司的管理人员惊讶不已;(4)人力成本太高,通用汽车公司工人每小时工资约70美元,日本汽车公司约45美元。
  面对这些问题,通用汽车公司没有在管理方面下决心整顿和提高,而是大手笔地进行资本运作,主要包括:1984年收购电子数据系统公司、1985年收购了休斯飞机制造公司、1992年增发股票22亿美元、1998年收购悍马(2009-2010年出售未果,关闭)、2000年收购菲亚特(后损失15亿美元)、2004年收购大宇、2008年提出与克莱斯勒合并计划(未实施)。
  这些措施也起到了阶段性作用,尤其是改善财务报表和提振股价的作用,但是,短期的、局部的作用不仅没有解决关键问题,反而使关键问题更加积重难返。有50年汽车从业经验的杰瑞·弗林特说:“在通用汽车公司,懂产品的人受排挤,搞财务和金融的人受重用,他们的汽车总是坏掉,瓦格纳会将通用汽车公司带入死亡之地”。2010年这一预言应验,通用汽车公司破产重组。

转自价值中国
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