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张满志.6S+C管理

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张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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海尔的商业模式是什么?  

2012-11-08 09:10:44|  分类: 模式的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从商业模式和运营模式看海尔转型
许正 原创    

  通过建立人单合一的倒三角模式,海尔希望能充分发挥员工的主动性和积极性,给员工更多的权力,而非让远离前线的人指挥。张瑞敏先生非常敏感地读到了在互联网经济下,从“大规模生产”到“大规模定制”的变化。因为通过互联网,消费者很容易和企业产生联系,并把需求传递给企业。同时,海尔还想尝试更多的事情,例如从卖产品到卖解决方案、卖服务,这也是国际上很多大型企业已经尝试或正在尝试的(这方面成功的企业当属IBM,但在家电行业或者电子电器行业,成功的案例还非常少)。
  在根本上.我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化,就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上,能够迎合甚至引领这个变化。



  因应市场变化而产生的企业转型,我们需要清晰地界定和区分两个概念:商业模式和运营模式。目前,很多企业都在进行转型和创新,而如果没有把这两个概念搞清楚,很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解,并走入误区。
  容易被误解的两个模式:商业模式和运营模式
  当然,商业模式和运营模式的定义已经很多了,但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成:(1)价值主张,即客户需要什么?对客户而言,我们的价值何在?这是最核心的要素;(2)客户的选择,指应向哪些客户提供服务,并应避免和哪些客户来往;(3)业务领域,指资源应投放在哪里;(4)价值的获得,指如何获取利润,如何构建获利模式;(5)策略性控制点,指如何守住利润。
  运营模式由4个要素组成:(1)市场导向的流程;(2)转型导向的组织变革;(3)转型驱动的人才培养;(4)价值观驱动的企业文化和绩效管理。(见图1)
  我们还要明确,商业模式一定要依靠运营模式的支撑,否则就是空中楼阁。
  海尔的商业模式和运营模式是什么?
  海尔今天的商业模式是什么?从年报和资料来看,它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看,海尔既服务中高端市场,同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群,海尔在资源投放上有一些侧重,例如某些产品会进行外包,而非自己生产。从盈利模式上看,海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点,海尔如何保持利润的持续发展?我认为可能还是不断地研发新产品,并在主流的市场上保持领先地位。
  总之,希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”,就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化,并非常多样化的市场。因此,要实现从“大规模生产”到“大规模定制”,对今天的海尔的商业模式而言,是一个巨大的挑战。
  显然,为了支撑商业模式,海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营,从而尽快地响应市场的需要,避免延误商业机会,是很多企业追求的目标。在海尔,就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出,海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面,都做出了改变和重新设计。
  在这方面,海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中,一些做法值得借鉴。同时,我认为也面临着很多问题和挑战。
  例如,如何有效打通三类经营体?案例中有概念性的描述(把利益捆绑在一起),但在规则上,如何做到?如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的?从绩效管理的角度看,如何评价协同的绩效?当不同经营体共同创造价值时,价值如何分配?此外,从案例中看,一个经营体可能服务多个经营体(例如,一个线体服务多个型号经营体),这个经营体可能就会进行价值选择(服务哪个经营体获益更多?),这是否还是矩阵模式?在矩阵模式中出现问题,要么靠权威解决,要么靠员工自发解决,海尔这方面的有效方式是什么?
  海尔如何转型
  如前所述,海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型,也就是创新商业模式的话,海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型(IBM是这方面的成功者),从根本上是客户聚焦模式,是对现有产品领先模式的颠覆。
  如果要提供解决方案,企业的价值主张就不是快速提供产品,而是按照客户的需求定制解决方案,而解决方案可能不只是产品的叠加,还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务,这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外,解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系,是对前端销售网络销售模式的彻底改变,销售人员将更像是顾问,而非销售员,他们关注的是解决客户的问题,而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B,而非B2C。因为从资源投放和效率上看,B2B模式是最优的。
  再看提供服务。我认为,可以将工业界的服务分为三类:售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分,目的是提供产品的高可用性,售后服务应该越少越好,或者越便利越好——因为如果产品质量过硬,就不需要售后服务,因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了,售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。
  什么是增值服务?对海尔来讲,如果在空调上装一个传感器,用以检测室内的空气质量,然后上传到互联网上,用户可以通过智能手机,随时了解家中的空气质量,甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标,比如血压、呼吸道疾病等等,然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务,可以按月收费,而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链,帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务,因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务,增值服务会驱动商业模式的变革,这方面的潜力非常巨大。
  什么是外包服务?就是将客户价值链中的一段,用更加专业的能力提供高价值的运营服务。例如,海尔是否可以进军空气管理领域?为地铁站、大型的商超、电影院等,提供空气质量管理?从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心,这个巨大的市场尚没有公司进入,这是外包服务的新领域。
  无论是提供解决方案还是提供服务,都意味着海尔的商业模式发生根本的变化,同时,运营模式也必须做出调整。案例称,海尔已从“正三角”变为“倒三角”,并向扁平化的网状组织进化。如果海尔实现了商业模式转型,它的运营模式会变成什么样子?目前还难以断定,只能让实践给出答案了。
转自价值中国
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