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张满志.6S+C管理

杠杆思维破解难题 持续改进创造奇迹

 
 
 

日志

 
 
关于我

张满志,著名6s管理专家,中国十大行业策划专家.他创立的系统管理咨询方法,是对传统方法的革命.10多年来,深入企业做项目,实现和重点企业长期合作.首创室内拓展式培训,深受欢迎.服务过的客户达150多家.助理QQ:505256950

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信息化是解决餐饮企业困境的灵丹妙药?  

2012-11-01 07:58:13|  分类: 管理的力量 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        一向以服务见长的海底捞传出与华为进行战略合作,应用后者研发的企业信息化系统,其中包括基于华为智真视频会议的高端定制服务,这也意味着,不久后在海底捞的消费者可以在用餐的同时进行在线视频,“海内存知己,天涯共火锅”的笑谈也将可能成真。
      信息化建设已经成为众多餐饮企业的重要选择
      其实海底捞早在2006年就与金蝶合作建立ERP系统,2011年与合力金桥合作,租用7x24呼叫中心系统应用于“HI捞送”外卖服务。俏江南也在2005年建立了天子星大型餐饮连锁信息系统,使业务流程标准化,随后建立了CRM客户关系管理系统,为客户关怀和营销作支撑,使用了泛微协同办公OA解决方案,2010年称未来两年上ERP系统。净雅2001年实施了ERP,2009年与IBM咨询合作,对净雅人力资源各项业务和流程进行梳理。同时,引进金蝶EAS战略人力资源管理系统,作为人力资源管理咨询成果的承载平台。信息化已经成为支撑餐饮业发展的重要手段。
      支撑企业快速发展是餐饮企业信息化内在的动因
      餐饮行业已经成为仅次于房地产与汽车等少数几个行业的大行业,而餐饮行业的市场集中度却非常低。2010年度我国餐饮百强企业营业额为1395.84亿元,占2010年全社会餐饮收入17648亿元的7.91%,与汽车行业前十强市场集中度88%相比相去甚远,这也为餐饮企业提供了良好的战略发展机遇。业内普遍认为,快速与规模化发展是抢占市场空白与构建竞争壁垒的最佳方式,为了支撑企业快速发展形成规模,连锁化经营与精细化管理就成为首选,信息化则是连锁化经营与精细化经营重要的支持能力之一,也是餐饮企业实施信息化的内在动因。
       信息化真是灵丹妙药?能解决餐饮企业所面临的发展迷惑与困境?
       不同餐饮企业的表面问题均有不同
        知名餐饮企业面临的通病是各领风骚三五年,一般很难超越为八年,就因为口味缺乏创意、装修老化、新鲜感下降等各种原因失去顾客的青睐。
       海底捞与俏江南等知名餐饮企业前几年快速扩张,最近也是负面报道不断,海底捞被陷于“海底捞体”与勾兑门的争议报道中,而俏江南则是被记者卧底爆出管理混乱、俏江南CEO魏蔚也于今年较早时候离职、加盟店纠纷不断、上市未果等负面新闻。表面上看,在快速连锁化、规模化的发展过程中,为了追求速度而忽视了企业内部管理,那么通过现象看本质,这些知名餐饮企业到底面临着哪些本质问题呢。
        俏江南的发展模式是通过商务定位,确定为白领聚餐的商务餐厅,极其注重装修的时尚感,个性与艺术空间于一体的高档中餐厅就餐环境,菜品则突出川菜,结合养生与文化概念进行创新。最大的问题在于,规模化与连锁化扩张后,内部管理出现问题,菜品与装修新鲜感退却,菜品也只有高价格,只能依靠汪小菲上娱乐版的新闻来维持品牌曝光度,企业上市未被批准也就在情理之中了。
        海底捞的发展模式在于创新服务,火锅从本质上而言很难在菜品上获得核心竞争能力,装修、服务与性价比就成为大众选择的关键。海底捞定位于中端川派火锅,简约的装修风格,卓越的服务水平,较有竞争力的价格,造就了海底捞的快速发展。问题在于依托服务进行扩张的模式不可持续化,当服务疲劳、口味淡化、管理弱化时,海底捞也开始出现了负面新闻,发展模式的瓶颈也开始显现。
        净雅相对比较低调,依靠牛肉包子起家,主打“鲁菜+活海鲜”为主的餐饮企业集团,在发展的过程比较注重企业管理能力的提升,较早一家上ERP系统的企业,学习海底捞的服务理念,在2009年就与IBM合作,解决企业内部管理问题,企业内部管理相对较为规范,但内部家族治理问题制约着企业做大,管理规范的同时忽略了人的内生动力。     
        问题的解决不能仅仅依托于上市,不要被资本市场蒙蔽了双眼,更不要被贪婪扰乱了发展目标。
        中国餐饮行业每年均维持着两位数以上的增长,行业巨大且平均利润率较高,现金流回收迅速,上市公司较少,餐饮行业的知名企业成为资本市场的宠儿。
        资本市场一直在说,餐饮企业上市的要诀是发展速度与做大规模,抢占先发优势。而上市则需要具有高成长性,高成长性最好的办法是依托品牌号召力实施规模化、连锁化发展。
        餐饮行业最大的发展危机是持续性不强,并非规模与速度。资本市场或许会把麦当劳与百胜作为标杆案例,要求各餐饮企业在全国,乃至全球扩张,并通过资本市场融资支持这种扩张。餐饮企业不能以为通过上市就能像麦当劳与百胜一样具备强大的竞争实力,二者之间的差距不仅仅体现在是否上市。我们必须明白上市只是手段而非目标,企业的最终目标是如何赢得消费者的口碑与嘴巴。
      没有管理的速度很容易失控,没有壁垒的速度很容易被反转,化繁为简,在浮躁中迅速抓住餐饮行业的本质与方向。
      餐饮企业在做消费者分析时,一般会研究目标人群的核心需求是什么,最后分析的需求不少,在需求排序时往往会迷失,很难分清楚消费者到底需要什么。其实从消费者的角度出发,无论是家庭聚会、休闲聚餐还或是商务洽谈,去餐厅的最核心目的只有一个,那就是找到美味,然后还能满足自己的附加需求。如果仅仅强调满足了附加需求,美味差不多就可以,那么可能会一时赢得消费者的认可,却很难建立客户黏性。当美味退却,附加需求很容易被替代,因为附加需求很容易被替代,如俏江南就被从最佳商务餐厅中划除。
      中国餐饮本质还是“吃”,关键是食物本身的美味,这也是全聚德能够上市的关键原因,其烤鸭的工艺特殊性做到了独一无二,而烤鸭文化也具有不可复制性,其他才是就餐环境与餐饮服务。
      中国餐饮难以持久症结在于菜品创新不足,不能在美味这个本质环节满足消费者的需求,当餐饮时附加的精神享受度伴随时间而下降,餐饮企业也就开始逐步失去消费者的口碑,这也是地方餐饮业领头企业各领风骚三五年的关键。由于地域差异导致口味喜爱差异巨大,中国式正餐也就很难像西方快餐那样做成绝对的标准化,也成为阻碍企业连锁化全国扩张的关键因素。
菜品创新、营销创新与管理创新才是支撑企业持续快速发展的最佳路径。
      餐饮企业种类众多,层级也不同,相对于知名餐饮企业而言,笔者认为,放下浮躁的思想,死死抓住餐饮行业的本质特征,在菜品创新、营销创新、管理创新方面做好,才能持续赢得消费者的口碑。
      餐饮业品牌、营销与管理之间的内在关系。
      品牌的内涵很多,品牌的主要支撑载体还是产品,餐饮业的产品主要是菜品,服务与环境则是支撑产品的另外两个因素,因为消费者消费时必然会涉及到餐厅的环境与服务,所以菜品、服务、环境构成了餐饮品牌的核心要素。实现品牌塑造的主要手段是管理,因为菜品、服务与环境的均是通过管理来实现的,如果需要依靠品牌的号召力实现连锁化发展与标准化运营,管理输出则成为关键。而营销则是品牌扩张的保障,依据品牌定位,通过对消费者需求分析,对菜品、服务与环境进行任意的组合,满足消费者的核心诉求与附加需求,同时依托母品牌拓展子品牌,实现多种细分市场的有效覆盖。
      菜品创新
      中国的餐饮企业一般均是通过创始人掌握的一些独家特色的菜品,如小肥羊火锅当年买下了小肥羊火锅的配方,净雅则是通过牛肉包子起家的,俏江南江石滚肥牛和摇滚沙拉则是经典菜系。其实大家都知道菜品创新很重要,但是餐饮企业却很少花费这样的精力,净雅在行业内部很注重菜品的研发,尤其是特色菜活海鲜的新菜品研发,每年投入的经费大约是百万级,这已是餐饮业菜品研发的高投入了。知名餐饮企业有时对一家高档餐厅的装修费却高达千万级甚至是以亿元为单位,在准备上市的餐饮企业的融资用途说明中,也鲜见投入新品研发,大多是用于扩张开店与老店装修改造,更别说成立菜品研发机构了。
      当我们知道百胜、麦当劳是上市公司时,中国企业有几家去研究过他们的菜品研发。百胜的产品研发由各大品牌负责,各品牌有各自研发团队,肯德基、必胜客研发团队人数相当。肯德基一年要推出20多种新品,研发周期在1年到1年半。通过头脑风暴研发食品并标准化生产,一年提交上百个新品创意方案,通过会议投票、市场调查、试吃测试,然后决定能否进入短期菜单,如果销量一路走红,最终才会进入长期菜单。2000年成立十余人专家组成的食品健康咨询委员会,定期召开会议,对产品的研发方向提供建议。必胜客每半年更换一次菜单,每年推出50%的新品,2006年开始,必胜客提出“全餐概念”,对小吃、沙拉、汤、主菜、甜点和饮料进行了全面开发。
      麦当劳在香港、芝加哥和慕尼黑三个覆盖全球的食品研发实验室和品质管理中心,六个新产品研发的实验厨房,香港的港研发中心实验室投资1000万港币,重点研究亚太、中东、南非的食品风格。
      中餐的菜品研发很保守,多是依靠个人力量进行创新。中餐的菜品研发应该引入最新的研发思想与方式。
      通过战略合作、聘请专家、设立研究分院、购买、交换等多层次、多方式、多渠道进行研发创新。战略合作可以和各类培训机构和餐饮协会进行合作,共同研发新产品,尤其是符合连锁店本地口味的新产品;聘请本店所在菜系的领头人进行专家研发;在各地搜寻特色菜进行现金购买;和一些非直接竞争对手进行菜品的交换;依托自身研发实力进行模仿与改良,内部开展新产品研发竞赛;最后通过实验室进行标准化的操作固化,将新产品复制到连锁店。我们必须要注意到各地的口感差别较大,同样的菜品也应该根据不同地域的消费者进行适度改良。
      菜品的创新还可以在个性化服务上进行拓展,通过与营养协会与中医协会进行合作,推出个性化的食补菜品,也可以根据自我喜好加相应的酸甜苦辣咸等味道,满足不同客户的个性化口感需要。
      为了防止菜品的模仿与提升菜品的附加值,还可以为菜品添加历史或文化因素,形成本菜品的独家核心能力,如北京全聚德的烤鸭的不可复制性不但在于工艺,还存在于历史与文化,使菜品独一无二和不可复制。
      管理创新
      管理创新首要任务是支持品牌的核心内涵,为环境与服务的创新提供支撑,其次是做好全产业链管理,最后是通过管理使单店经营具备可复制性。
      首先,环境与服务创新。装修层次提升的关键在于管理者意识、设计水平、装饰能力和可变化性。俏江南的环境是核心能力,通过聘请国外设计师与购买国外的特色装饰物件提高装修层次,并秉持每家店一种装修风格的要求,保持新鲜感。服务则要靠人来完成,需要人的内生动力与制度创新来完成,海底捞无疑是这个方面的代表,他们通过管理创新建立新的企业文化与分配激励政策,激发服务员内在的服务激情,管理流程则能够放权给服务员做好现场服务的及时性,这也是百胜集团集体到海底捞学习的原因。
      其次,全产业链管理创新。全产业链管理是工业企业很通常的一种管理思想,餐饮企业的关键在于前端的食品供应与物流配送。食材的新鲜与卫生是消费者关注的要点,小肥羊因为是来自内蒙古草原的新鲜羊肉而受到消费者的喜爱。未来大型餐饮企业将直接掌控原材料的生产环节,如自建无污染的绿色蔬菜与放养的肉类基地,主打天然绿色牌,这与消费者未来消费趋势相吻合。物流配送则是保障连锁化发展的关键,同时物流配送应该放大配送范围,如通过总部集中熬制高汤配送给各个门店,避免像海底捞因为单店熬制成本与时间的限制,出现勾兑门的情况。
      最后,可复制性。复制性考验的是单店标准化运作,标准化运作可以被写入程序化文件,要求各店按照标准进行运作。可最终执行标准的是人,人的责任心与能力决定了执行的准确性与可靠性,这也是很多时候连锁分店不如总店的直接原因。可复制性的创新的最高层次在于打破公司治理结构,对核心人员与店长进行股权激励,通过激发人的内生动力,使人的不可复制性影响降到最低。这也是餐饮企业通过上市能够解决的核心问题之一。
      营销创新
      营销创新的关键在于是店内营销、离店服务与多品牌营销等方面,指导思想是建立客户黏性与战略壁垒。
      店内营销则是使不同类别的顾客享受到不同的尊贵体验,如办理消费记录(会员)卡、存钱式会员卡、预约订餐等不同客人享受到赠送果盘、菜肴、领班问候、大堂问候与单独表演节目等体验,提升用餐时的附加享受,增加消费者的忠诚度。
      离店服务的关键在于建立客户信息服务系统与会员制,为会员搭建商务活动平台,这种活动可以是很小众的,满足会员的某些商务、休闲与社交需求,提升会员附加价值。
      单品牌扩张到一定程度会遇到销售瓶颈,通过多品牌来覆盖不同类别的消费者是较为有效的方式,而由于忠实消费者也有不同层次的消费者需要,多品牌覆盖也为忠实消费者提供了更多选择。百胜集团拥有肯德基、必胜客、东方既白、小肥羊等多个子品牌,覆盖了中西式快餐与火锅,同时必胜客也拥有必胜客(必胜客欢乐餐厅)、必胜披萨站、必胜宅急送等三种业态。而俏江南也开始依托俏江南品牌餐厅展开多品牌运作,设立了SUBU、Club、TEAM蒸、兰咖啡等多个子品牌。海底捞也试水外卖服务,这次建立视频信息系统很有可能是将火锅推入到商务市场或高端市场,或与豆捞形成竞争。多品牌主要依托母品牌的号召力进行子品牌扩张,这也是中国餐饮市场集中度不高的最佳选择。
      知名餐饮企业面临着非常好的发展机遇,谁先实现规模化经营,谁就具备先发竞争优势。餐饮企业关键在于紧紧把握住餐饮行业发展的本质特征,围绕菜品创新,打造管理创新与营销创新,为消费者提供一样的理念、一样的品牌、一样的美味、一样的服务、不一样的享受的餐饮体验,支撑企业实现不可逆转的快速发展。
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